T.C. SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI

YÜKSEK LİSANS TEZİ

İŞLETMELERDE YÖNETSEL REKABET MATRİSİNİN OLUŞTURULMASI: KAZAN KAZAN MODELİNİN KURULMASI

Danışman Prof. Dr. M. Bilal ÖZGÜVEN

Hazırlayan Fatma TUĞRUL ÖZDEMİR

ISPARTA 2002

İÇİNDEKİLER

TABLOLAR LİSTESİ .............................................. vi ŞEKİLLER LİSTESİ ............................................... vii GİRİŞ ...................................................................... 1

BİRİNCİ BÖLÜM

I. REKABETİN GELECEK YÖNETİMİ VE OYUN TEORİSİ İLE İLİŞKİ LERİ................................................................... 4 1.1. Genel Anlamda Rekabet ................................ 4 1.1.1. Rekabetin Tanımı ....................................... 5 1.1.2. Ortak Yönetim Altında Rekabet Koşulları ............................................ 10 1.2. Gelecek Yönetimi ve Rekabet ..................... 11 1.2.1. Belirsizlikte Anlam Bulmak...................... 13 1.2.2. Rekabetin Yeniden Yapılanması ........................................................ 14 1.2.2.1. Rekabet Avantajı Sağlama ................... 15 1.2.2.2. Büyüme Stratejileri ............................. 16 1.2.2.3. Rekabet Revizyonu ............................. 17 1.3. Oyun Teorisi .............................................. 19 1.3.1. Tarihsel Geçmiş ....................................... 20 1.3.2. Oyun Teorisi ve Ortaklaşa Rekabetin Önemi ..................................... 21

1.3.3. Oyun Teorisi Türleri ................................ 23 1.3.3.1. Ekonomik Oyun .................................. 23 1.3.3.1.1. Ekonomik Oyunun Özellikleri ..................................... 24 1.3.3.1.2. Oyunun Rasyonelliği ...................... 26 1.3.3.1.3. Ekonomik Oyunun Unsurları............................................ 27 1.3.3.1.3.1. Oyuncular............................... 28 1.3.3.1.3.2. Kendi Değerleri: Katma Değerler....................... 29 1.3.3.1.3.3. Kurallar .................................. 31 1.3.3.1.3.4. Taktikler ................................ 32 1.3.3.1.3.5. Ölçek ..................................... 32 1.3.3.2. İş Oyunu............................................. 33 1.3.3.2.1. İş Oyunu Tipleri ............................. 33 1.3.3.2.2. İş Oyunu Karakteristikleri ................................................ 35 1.3.3.2.3. İş Oyunlarının Faydaları ................. 36 1.3.3.2.4. İş Oyunu Limitleri.......................... 37 1.3.3.2.5. İş Oyunu ve Kazan Kazan Modeli................................. 38

İKİNCİ BÖLÜM

II. YÖNETSEL REKABETİN ANLAMI VE ANAHTAR KONSEPTLER ........................................41 2.1.Yönetsel Rekabetin Anlamı ...........................................42 2.1.Tetikleyiciler: İlk adım ..................................................45 2.1.1. Gelişme Çabaları..................................................46 2.1.1.1.İşleri Yeniden Düşünme...................................47 2.1.1.2.Geleceği Oluşturma..........................................49 2.1.1.3.Amaçları Yenileme ..........................................51 2.1.1.4.İnsan Gücüne İnanma.......................................52 2.1.1.5.Geçmiş Paradigmaları Değiştirme ...................53

ii

2.1.2. Bilgi Gücü ............................................................54 2.1.3. Öğrenmeyi Öğrenme............................................57 2.1.4. Etkili Liderlik.......................................................61 2.1.4.1.Yöneticilik ve Liderlik Arasındaki İlişkiler, Karşılaştımalar .................................................64 2.1.4.2.Liderlerin Kişilik Özellikleri............................64 2.1.4.3.Liderlik Türleri.................................................65

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

III- YÖNETSEL REKABET YÖNETİMİ: MATRİKSSEL YAKLAŞIM ......................................................................66 3.1.Yönetsel Rekabet Yönetiminin Amacı ..........................67 3.2.Yönelimi ........................................................................69 3.2.1. Gelecek Rekabet Konsepti ...................................71 3.2.1.1.Geleceği Anlama: Anlamlandırma ve Kavrama ...........................................................71 3.2.1.2.Yeni Paradokslar: Gerçeği Anlama..................73 3.2.1.2.1. Paradoksların Belirlenmesi.....................74 3.2.1.2.2. Düşünsel Paradokslar .............................75 3.2.1.2.3. Kavramanın Sağlanması .........................80 3.2.1.3.Yeni Süreçlerin İşlevselliği İçin 6 Adım..........84 3.2.1.3.1. Konseptleri Yeniden Oluşturma .............84 3.2.1.3.2. Kontrol ve Karmaşıklığı Yeniden Düşünme.................................................85 3.2.1.3.3. Liderlik Ötesi Liderlik............................85 3.2.1.3.4. Pazarları Yeniden Düşünmek .................86 3.2.1.3.5. Küreselleşme Boyutu..............................86 3.2.2. Rekabet Stratejileri...............................................87 3.2.2.1.Rekabet Stratejileri Yapı Taşları ......................87 3.2.2.2.Rekabet Stratejileri Nedir? ...............................88 3.2.2.3.Rekabet Stratejileri Süreci: 6 Adım Stratejisi............................................................88

iii

3.2.2.3.1. Planlama Öncesi .....................................88 3.2.2.3.2. Bilgi Toplama .........................................89 3.2.2.3.3. Analiz .....................................................89 3.2.2.3.4. Planı Oluşturma ......................................89 3.2.2.3.5. Uygulama ...............................................89 3.2.2.3.6. Kontrol ve İzleme ...................................89 3.2.2.4.Rekabet Stratejisini Planlama Öncesi ..............90 3.2.2.5.Bilgi Toplama...................................................90 3.2.2.6.Analiz Aşaması ................................................91 3.2.2.6.1. II Basamak Yaklaşımı ............................91 3.2.2.6.1.1.SWOT Analizi ....................................92 3.2.2.6.1.2.PEST Yaklaşımı Analizi.....................92 3.2.2.6.2. Analiz Toplantıları..................................93 3.2.2.7.Planın Oluşturulması ........................................93 3.2.2.7.1. Hazırlık Aşaması ....................................93 3.2.2.7.2. Planlama Faaliyetleri ..............................94 3.2.2.7.3. Planlamanın Toplanması ve Kontrol ......95 3.2.2.8.Uygulama .........................................................95 3.2.2.8.1. Proje Yönetimi........................................95 3.2.2.8.2. 10 Şart: Proje Planlama Süreci Aşamaları................................................96 3.2.2.9.Kontrol ve İzleme.............................................96 3.3.Matrikssel Yaklaşım ......................................................97 3.3.1. Matriks Yapının Özellikleri ...............................100 3.3.2. Matrikssel Yaklaşım Süreci ...............................102

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

IV. KAZAN / KAZAN MODELİ..........................................105 4.1. Modelin Kuruluş Amacı ............................................106 4.2. Modelin Kuruluş Safhası ...........................................107 4.2.1. Modelin Yapı Taşları .........................................108

iv

5.

4.2.1.1.Kazan / Kazan Modelinin Boyutlarının Belirlenmesi ...................................................110 4.2.1.2.Birlikte Rekabet Etme ....................................115 4.2.1.3.İşbirliği İle Kazanma ......................................115 4.2.2. Kazan / Kazan ve Yönetsel Rekabet Matriksi İlişkisi.................................................................116 4.2.3. Kazan / Kazan Rekabeti ve Komplex İş Oyunlarında Uygulanması .................................119 SONUÇ .........................................................................121

KAYNAKÇA ........................................................................130

v

TABLOLAR LİSTESİ

-

TABLO 1 – Yönetsel Sistemde Öğrenme Düzeyleri ..................................................... 61

-

TABLO 2 – Matriks Yaklaşımın Özellikleri, Yarar ve Sakıncaları ................................... 102

-

TABLO 3 – Matrikssel Yaklaşım Süreci Aşamaları ................................................... 104

-

TABLO 4 – Kazan / Kazan Modeli Kuruluş Safhaları .................................................... 108

vi

ŞEKİLLER LİSTESİ

-

ŞEKİL 1 – Araştırma Modülü .......................... 2

-

ŞEKİL 2 – Rekabet Konsepti ..................... 7-8-9

-

ŞEKİL 3 – Değerler Ağı Şeması .................... 25

-

ŞEKİL 4 – Oyun Çemberi .............................. 40

-

ŞEKİL 5 – Tetikleyiciler ............................... 46

-

ŞEKİL 6 – Bilgi Süreci ................................. 56

-

ŞEKİL 7 – İşletme Matriks Yapısı ............... 100

-

ŞEKİL 8 – Kazan / Kazan Boyutu Diyagramı .................................................. 111

-

ŞEKİL 9 – Kazan / Kazan Karakter Boyutunun Olgunluk Düzeyleri..................................... 112

-

ŞEKİL 10 – Üç Boyutlu Rekabet Matrisi ve Kazan Kazan Modeli İlişkisi.................. 117-118

vii

GİRİŞ Gelişme

arzusu,

insanların,

toplumların

ve

işletmelerin gelecekte başarılı olabilmek amacı ile sürekli yeni arayışlar içine girmelerine neden olmuştur. Bu da sınırları kaldırarak, rekabet gücünü artırıp geleceği yakalayabilen organizasyonların oluşturulması na

zemin

hazırlamıştır.

Rekabetin

katı

kurallarını

benimseyen küreselleşmeye karşı yeni bir değişim sürecinin başlamasını zorunlu hale getirmiştir. Gelecek rekabetinde artık kurallar tanımadan hem bireyler açısından hem de işletmeler açısından kazanan birimler

olma

yolunda

çalışmalar

başlatılmıştır.

Hiyerarşik düzenin başarısızlıkları göz önüne alınarak artık, kazanma hedefi ile yeni organizasyon çatıları kurulmaya başlanmış hem de dönüşüm sürecinin tam ve net

olarak

algılanması

için

öğrenmeye

ağırlık

verilmiştir. Ancak bu dönüşümün tam olarak anlaşılamaması girişilen adımların başarısızlıklarla sonuçlanmasına yol açmaktadır. Başarısızlığın önlenebilmesi için düşünsel, yönetsel

ve

yapısal

değişimlerin

belirlenmesi,

kavranması ve eyleme dönüştürülmesi gerekmektedir. Bunu da araştırma modülünde görmemiz mümkündür.

ARAŞTIRMA MODÜLÜ

Yönetim Sistemi

REKABET

-Çok boyutlu y.s. -Yönetim Evrimi -yönetim düşüncesinin geleceği

Rekabet gücü Rekabet

Rekabetçi İşbirliği

ORTAKLAŞA

İşletme Örgüt Yapı Modelleri - Dikey Kurmay Örgüt - Dikey Fonksiyonel KÖ

KZ/KZ KZ/KY KY/KY KY/KZ Yüksek Alçak A

Kazan Kazan Matriksi

B C Kazan Kazan Modelinin Uygulanması

• • •

MODELİN UYGULANMASI: AMACIN BELİRLENMESİ GEREK KOŞULLARIN ORTAYA KONMASI KAYNAKLARIN OLUŞTURULMASI İşletm e

Bu rekabet üstünlüğünün sağlanması yönetim sistemlerinin değişime uğraması ile başlar. Daha sonra toplanan bilgiler ve analizler yardımı ile işletmenin rekabet edebilirliği, gücü ve stratejileri belirlenecektir. Bu stratejilerin uygulamaya geçmesi ile işletmenin başarı yapı taşları tek tek ortaya çıkacaktır. Ancak tüm bu rekabetle ilgili toplanacak verilerin yanında işletmeler kendi yapı modellerini belirleyecek ler, işgören ve yönetim işbirliğini öğrenip, oluşturduk ları bu modeli etkin hale getireceklerdir. Esas amaç, sürekli

kazanan

ve

gelişim

eğrisini

yüksek

tutan

işletmeler arasına girebilmektir. Bu bağlamda birinci bölümde rekabet ve rekabeti oluşturan yapılardan ve araştırmanın amacından bahse dilmektedir. İkinci çalışma

bölümde

ise,

gerçekleştirilmiştir.

işletmelere Buna

göre

yönelik

bir

işletmenin,

yönetsel rekabetinin anlamından ve bunu oluşturacak adımlardan söz edilmektedir. Üçüncü bölümde ise işletmelerin yönetsel rekabet yapılarına yeni bir yön verilerek boyutları genişletilmiş ve matrikssel yaklaşımlar ileri sürülmüştür. Son bölümde işletmeler kendi yönetim sistemleri ve başarılı, kazanan kurum olmak amacı ile yeni bir model oluşturulmuştur.

BİRİNCİ BÖLÜM

I-

REKABETİN

GELECEK

YÖNETİMİ

VE

OYUN TEORİSİ İLE İLİŞKİLERİ 1.1. GENEL ANLAMDA REKABET Çalışmanın seyri süresinde karşılaşılacak olan rekabet kavramı açıklanmaya çalışılarak, çalışmanın konusunu

ve

koyacağımız

amacını modelin

belirlemede

ve

uygulanmasında

ortaya bizlere

yardımcı olacaktır. Bu nedenle kavramsal açıklamalar aşağıdaki gibi belirtilecektir. 21.

yüzyılın

artan

gereksinimleri

modern

yönetim sistemlerini bilimsel, akademik ve akılcı bir platformda yeniden kavramayı, değerlendirmeyi ve geliştirmeyi

hedeflemektedir.

Sürekli

yenilenme,

yaratıcı buluşlar, geleceğin yeni beklentilerinin ve

gereksinimlerinin sistemlerinin

kavranması,

modern

mükemmeliyetçi

yönetim anlayışının

belirlenmesi ile olanaklı olmaktadır. Önemli olan, bilgili

ve

deneyimli

üretken

lider

kabiliyetli

insanların organizasyon içinde yer almasıdır. Uzun vadeli düşünebilen, atılımcı ve girişimci insanlar yardımı ile başarı süreklilik kazandırılabilir. Başarı bu açıdan düşünüldüğünde başarı yapı taşlarından en önemlisi olan rekabet kavramının güncelliği ön plana çıkmaktadır. Rekabet, rekabet edebilirlik ve rekabet nedenleri, bununla birlikte ortak yönetim altında rekabet koşullarının sağlanması başarılı olmak için bilinmesi gereken noktalardır. 1.1.1. Rekabetin Tanımı Geçmişe doğru bir gezi yapıldığında rekabetin doğduğu

anı

bulmak

zordur.

Ancak

yapılan

araştırmalar gösteriyor ki tek insanlar değil, dünya üzerinde

tüm

canlılar

arasında

rekabet

bulunmaktadır. Her ne kadar klasik tanımlara göre aynı

amaç

gütmek

rekabetin

temeli

olsa

da

21.yüzyılda rekabet formatı yarış ve çekişmeden uzaklaşmış, şimdiki hali olan başarılı olma, ancak gücün birlikteliği yani ortaklaşa rekabet kavramının

5

oluşmasına neden olmuştur. Rekabeti tetikleyen bir çok faktör bulunmaktadır. Bunlar 1: •

Kazanma dürtüsü,

•

Başarılı olma arzusu,

•

Yarışma ihtiyacı,

•

Özgüven ve öz değişim,

•

Güç,

•

Liderlik,

•

İnanç boyutu.

Bütün

bunlar

rekabet

etme

nedenlerini

oluşturmaktadır. Rekabet etme, rekabet edebilirlik insanlığın var oluşundan bu yana sürekli olarak devam etmiş ve insanları etkilemiş bir olgudur 2. Kimi zaman rekabet etmek yok edici olmuş, kimi zaman da güçlenerek büyümeye neden olmuştur. Bu çalışmada rekabetin tekil hareketleri üzerinde değil, çoğulcu hareketleri üzerinde durulacaktır. Rekabet kavramı yerini ortaklaşa rekabete bırakacaktır.

1

2

BONO De Edward, ( Çev. Oya ÖZEL), Re ka bet Ü st ü , (R emz i Kita pe vi, Bir inc i Bas ım , H az ir an 1 99 6) , s . 34 .

AGUAYO Rafael, ( Çev. Y. Kaan TUNÇBİLEK ), Japon Mucizesinin Mimarı, (Form Ya., İstanbul 1994), s. 245-251.

6

REKABET

ANLAMI UNSURLARI ETKİLERİ

İÇ UNSURLAR DIŞ UNSURLAR

Ş ek il 1. R eka bet Kon sept i

7

REKABET

ANLAMI UNSURLARI ETKİLERİ

8

İÇ UNSURLAR DIŞ UNSURLAR

9

Yarınlarda,

genellikle

birlikte

rekabet

gündemde olacaktır. Satıcı işletmeler müşterileri ile bir araya gelecek, ortaklaşa büyümeleri için yönetim olanaklarono, işlev ve işlerini çıkarları doğrultusunda seferber edeceklerdir. Buna paralel olarak işletmeler birbirleri ile kaynakların işletme ve yönetiminde örgütleneceklerdir. İçe dönük yönetimlerde büyümek için uygun stratejiler belirleyecekler en iyi şekilde yönetmeye çalışacaklardır. Dünyada ve yerel ortamlarda rakipler birbirleri ile çıkar ortaklığına girişecekler ve kendi alanlarında büyümeyi

hedeflemektedirler.

Yarının

rekabet

koşullarında bu ortaklıklar arasında çeşitli oyunlar oluşturulacak, buna göre stratejiler belirlenecektir. İşbirlikçi kültürünü

rekabette

kullanmak,

işletmeler

ve

bunların

işletme getirilerini

denetlemek zorundadırlar. Bu arada dikkat etmeleri gereken nokta diğer oyuncuların gelişmesine katkıda bulunmak ve kendi gelişimini de güvence altına almaktır.

Hiçbir

şekilde

haksız

rekabete

izin

verilmemesi gerektiğinin de bilincinde olunacaktır 3. 1.2. Ortak Yönetim Altında Rekabet Koşulları Gelecek

rekabetinde

ortak

yönetimi

benimseyenler satış çabasında olan diğer işletmeleri 3

H AC KM AN R . Cra ig & S IL V A A . , (Hüseyi n K ANBUR) , G e lec ek 50 0 , ( İnk ılap Ya., İs tan bu l 19 90) , s . 2 02 .

10

saf dışı edeceklerdir. Çünkü karşılıklı iletişim içinde olan yöneticiler kazanmak amacı ile değil daha çok ortak

bütünlüğü

sağlayarak

başarılı

olmayı

hedefleyenlerdir. Ortak

yönetim,

isteklerin

ilgili

taraflarca

kabulü ile gündeme gelir. Burada rekabet çıkarlarının ne olduğu ve hızlı bir biçimde gelişmesi önem taşır. Bu sistem içerisinde, paylaşımda bulunacak diğer tarafın işlevlerinden birinde veya tümünde katkıların sağlanması

onların

mümkündür.

yönetime

ortak

dayalı

ilişkiler

Güvene

edilmesi de

ile

yönetim

kontrollerinin işleyişi yönetimde kolaylıklar sağlar. 1.2. GELECEK YÖNETİMİ VE REKABET 21. yüzyıla girdiğimiz şu günlerde işletmeler açısından gelecek belirsizliğini anlamlandırma ve kavrama konusunda realize koşullara ilişkin yönetsel faaliyetler

işletmelerin

içinde

bulundukları

sektörlerin rekabet üstünlüğünü belirlemektedir. Rekabet üstünlüğünün sağlanması amacı ile geliştirilen geçmişten

stratejilerle etkilenerek

gelecek

ancak

zamanlarda

geçmişin

etkilerini

gözardı etmeden yeni yönelimler belirleni 4r. Talepler, yönetici 4

bilgi,

yetenekleri

performans, her

sorumluluk

nesilde

ve

önemliliğini

DRUCKER F. Peter, (Çev. Bülent TOKSÖZ), Sonuç İçin Yönetim, (İnkılap Kitapevi, İstanbul 1998), s. 202-223.

11

göstermektedir. Geleceği anlama ve anlamlandırmada yetenek

gerektirir.

Kilit

noktalarda

uzun

oranlı

kararlar alma ve dikkat edilmesi gereken noktaların önceden fark edilmesi yarının yönetiminin nasıl bir gelişme göstereceğini ortaya koyar. 5 Gelecek yönetimi yönetici konumunda olan kişilerin kurumlarının geleceğe hazırlanmalarında, ayakta

kalma

günümüzde

taktiklerinin

belirlenmesinde

karşılaşılabilecek

sorunlara

ve

göğüs

gerebilme açısından öngörülerde bulunarak geleceği karşılamada yardımcı olacaktır. Bu

açıdan

gelecek

yönetiminin

başarılı

olabilmesi için ve kazanan konumunda kalabilmek için atabileceğimiz adımlar sağlam olmalı ve sürekli yenilikçi devam etmelidir. •

Kalıplaşmış olan kural ve ilkeleri yeniden yapılandırma

•

Rekabeti yeniden planlama

•

Belirsizliklerin

düşünülmesi

ve

kontrol

mekanizmasının yeniden yapılandırılması

5

•

Yeni liderlik yapısı

•

Sektörel değişimi takip etme

DRUC KER Peter F., T h e Pr ac t i ce Of M an age m en t , ( Ha rper Bus iness Inc., Sec ond Ed itio n , New York , 1 993 ) , p . 37 1 .

12

•

Dünyanın geleceğini yeniden tahminleme ve düşünme

Günümüzde

insanlar,

işletmeler

geleceği

yeniden düşünerek değişen rekabet yapısına ayak uydurabileceklerdir 6.

Gelecek

geçmişin

devamı

olacak ancak geçmişten farklı bir şekilde gelişeceğini düşünerek yeniliklere ve ileride karşılaşılabilecek sorunlara hazırlıklı olunacaktır. İşte bu düşünce yapısının gelişmesi ile süre gelen yönetim tarzları da yeni

bir

boyut

kazanacak

gelecek

yönetimi

oluşacaktır. 1.2.1. Belirsizlikte Anlam Bulmak İçinde

bulunduğumuz

çağın

karmaşık

olan

yapısı, belirsizlikler nedeni ile içine düştüğümüz sıkıntıları ortadan kaldırmak için yeni yönelimler ve çabalar

içerisine

girilmesine

neden

oluyor.

İşletmelerin entegrasyonlarını sağlayabilmeleri için geleceğin

anlamlandırılması

gereğini

gündeme

getirir 7. Politik sistem her gelişmiş ülkede pluralist hale

gelmiştir.

girişimlerinin 6 7

Gelişmiş politik

ülkeler

enstitülerin

toplumu

iş

etkilemesine

BIÇAKÇI Ulaş, Başarının Olmayan Rotası, (Rota Ya., İstanbul 1998), s. 82. COX Danny & HOOVER John, ( Çev. Yaprak BURCU, Ah met ÜNVER, Füsun KÜRÜM ), Günü Yakalayın, (Rota Ya., İstanbul 1998), s.72- 88.

13

alınacak kararların onaylanıp veya veto edileceği konseylerin etkileri ile yapılmasına olanak tanır. Bu çevresel politik talepler, ki çoğu radikaldir, yeni yönetim sorumluluklarını küçük ve orta ölçekli büyük girişimlerde oluşturmuştur. 8 Çevremizdeki yapısındaki

kaotik

bütün durum

bu

belirsizliğin

geleceğin

zorluklarını

ortaya koyar. Bu belirsizliklerin anlam kazanabilmesi için ilk olarak belirsizliklerin temelinin zihinlerde yerleşip

düzenlenmesi

gerekmektedir.

Çelişkilerle

birlikte yaşayıp, karşıt durumlar arasından seçim yapmak yerine karşıt durumların uzlaştırılması için yol bulmak, belirsizliklerin anlamlı hale gelerek belirlenmesine yardımcı olacaktır. 1.2.2. Rekabetin Yeniden Yapılanması Rekabetin avantajlarının

yeniden sağlanması,

yapılanması büyüme

rekabet

stratejilerinin

belirlenmesi ve rekabet revizyonunu kapsar. Gelecek koşullara ayak uydurmada en önemli faktör rekabetin durağanlıktan kurtularak sürekli bir hale gelmesi için etkin

rekabet

yapısınının

belirlenmesi,

bunların

kabullenilmesi ancak gelişmesine yardımcı olacak hareketlerin uygulanması ile mümkündür.

8

DRUC KER F. Peter , M ana g in g in T urb u la nt T im e s, (H arpe r Bus iness Inc ., New Yo rk, 1 993 ), p .1 54 .

14

1.2.2.1. Rekabet Avantajı Sağlama Değişen

yaşam

şartları,

maddi

sermaye

yapısından vaz geçilmesine ve bilgiye dayalı sermaye olan

entellektüel

sermayeye

dönüşmesine

neden

olmuştur. İşletmeler içinde bulundukları koşulların dezavantajlarını ortadan kaldırmaktan öte, avantaj oluşturmak ve geliştirmek için birşeyler yapmaları gerekmektedir 9. Dünyanın

her

yerinde

işletmeler

en

son

yönetim fikirlerini kullanma çabasına giriyorlar. Bu yönetim fikirlerinin çoğu işlerin daha iyi yapılması için kullanılmakta. Rekabetsel üstünlüğün sağlanması ve bu döngü içerisinde kalabilmek için yeni tarzların benimsenmesi üstünlüğün İlerlemek

şart

ancak

sürekli ve

bütün

devamı

zirvede

için

kalmak

bu

fikirler yeterli

için

bile değil.

stratejiler

belirlenmelidir ki bu da rekabet avantajı sağlamanın temelini

oluşturur.

Strateji,

kendimiz

rakiplerimizden farklı kılmakla ilgilidir. Yaptığımız işte karşı taraftan daya iyi daha ötede olmaktır. Rekabet

avantajı

sağlamanın

kökeninde

rekabeti öğrenmek ancak stratejik düşünme çabasını geliştirmek gerekmektedir. Yani enerjinizle rekabet

9

EREN Erol, İşletmelerde Stratejik Planlama ve Yönetim, (İstanbul Üni. İşletme İktisadı Ya., İstanbul 1990), s. 20.

15

gereklidir 10.

etmek düşünen

her

Çünkü

işletme

rekabet

başarı

şartı

üstünlüğünü olarak

sadece

rekabeti kabul ederse yerinde saymaktan öte hareket edemez.

Bu

açıdan

önemli

olan

nokta

rekabet

stratejilerinin yenilik güçlerinin korunması ve sürekli gelişmeye açık olması gereğidir. Rekabet

avantajı

sağlamada

önemli

olan

noktalar; •

Değişime uyum sağlamak,

•

Yenilikleri takip edebilmek,

•

Teknolojiden faydalanmak,

•

Küreselleşmeyi yeniden düşünmektir.

1.2.2.2. Büyüme Stratejileri Gelecek girişim

için

rekabet

noktalarının

etmek

bulunması

temelde, ile

yeni

süreklilik

sağlamak anlamına gelmektedir. Artık gelişmek ve bu gelişimin sürekliliğinin sağlanması yeni fırsatların yakalanması ve sağlanması, mevcut olan kaynaklarla yeni

işler

oluşturulması

ile

mümkün

hale

gelebilmektedir. Sürekli gelişme sürekli büyüme ile doğru orantılıdır. İşletmeler dönüşüm süreci içerisine girerek

10

kendilerini

geliştirebilecek

olan

yeni

CAREW Jack, (Çev. Ali Çimen), Hayat Bir Satış Çabası dır, ( Timaş Ya., İstanbul 2000), s. 59-67.

16

yapılanmaya hem organizasyonel açıdan hem de yapısal açıdan hızla ayak uydurmaları gerekmektedir. Büyüme işletmelerin

stratejileri

gelişme

belirledikleri

gelişim

amacı

ile

stratejilerinin

temelini oluşturmaktadır. Gelecek rekabet gücünün sağlanabilmesi için yeni bir metedoloji kurulmalıdır. Büyüme

stratejilerinin

temelinde

şunlar

yatmaktadır: •

Stratejik bir yapının oluşturulması,

•

Risklerin

belirlenmesi,

fırsatların

ortaya

çıkarılması, •

Geçmişle

gelecek

arasındaki

bağın

incelenmesi, •

Küreselleşme.

1.2.2.3. Rekabet Revizyonu Rekabet, başarılı

gelecekte

olabilmelerinin

tutunmanın, bir

şartıdır.

işletmelerin Bu

nedenle

işletmeler rekabet ortamında yaşama şansını elde ederlerken

zirvede

kalmayı

hedefleyerek

hareket

edeceklerdir. Kazanan işletme olmak maddi açıdan birinci sırada yer almak anlamında sınırlı değildir. Başta

olmak

yanlız

olarak

hareket

etmek

diğerleri ile birlikte hareketle mümkündür.

17

değil

Vizyon, geniş ve ileri görüşlü olmayı, ufkun geniş olmasını ifade eder. Rekabet vizyonu da bu tanıma uygun olarak işletmenin içinde bulunulan karmaşık ortamlarda uygun stratejileri belirlemek için geleceği tahmin edebilmek ve bu konuda geniş bir öngörüye sahip olmak anlamına gelmektedir. İşletmelerin

iyi

rekabet

edebilmeleri

açısından

rekabetin değişen şartlara göre yeniden düzenlenmesi gerekmektedir. Rekabet revizyonunun 11 önemi burada ortaya çıkar. Zirvede kalmak stratejilerin güçlü olması ile bağıntılıdır. Yarının rekabet vizyonu dünün vizyonu gibi değerlendirilemez. Değişen şartları hızla takip edebilen ve bu doğrultuda vizyonlarını geliştiren işletmeler

yarınlara

refah

içerisinde

ulaşabileceklerdir. Rekabet revizyonunun temel öğeleri 12: •

Başarı

öğelerinde

meydana

gelen

değişimlerin takibi, •

Kazanma

şartlarının

en

iyi

şekilde

belirlenmesi, • 11

12

Oyunun içinde en iyisi olabilme çabaları,

R eka bet Re viz yo n u: R ek ab e ti n yen id en g öz de n g eç i r i lm esi, d üz e l t il mes i , ye ni le nm es i , i nc el en mes i ve k o n tr o l e di lm es id ir . H AN AN M ack , (Z i ya KÜ TEVİN) , Ya r ın ın R eka bet i, ( İnk ıl a p Ki ta pe v i , İs tan bu l 19 96) , s .6 1 .

18

•

Gelecek vizyonun açısının genişletilmesi,

•

Geleneksel

olmayan

bakış

açısının

kurulabilmesi, •

Yeni planlama stratejilerinin belirlenmesi,

•

Alışılmış

değerlerin

dışında

faaliyet

edebilme, •

Rekabet gücünün belirlenebilmesi,

•

Kazanma vizyonunun belirlenmesi olarak sıralanabilir.

1.3. OYUN TEORİSİ İş

hayatı

gerçekleştirmek

yeni

döneminde

için

yetersiz

bir

hale

değişimi gelmiştir.

Değişimin hemen ardından yenilikleri ve gelişmeleri hızla

takip

edecek

bir

biçimde

hazır

beklemek

gerekmektedir. Organizasyonların başarılı olmasında önemli noktalardan birisi de insan enerjisinin aktifleştiril mesidir. Organizasyonun veya organizasyon içi grup ların başarısı birbirleri ile uyumlu ve işbirliği içinde çalışan insanların enerjilerini aktif olarak kullan maları ve bu enerjiyi başarı için belirli bir noktaya odaklamış olmaları ile mümkündür. 13 13

BALNCHARD Ken, (Çev. Mehmet ÖZC AN) , Ge lece ğ i Y ö n e t me k, ( Yö n e ti m G e l iş tirme Merkez i Ya ., 1 997 ) , s . 3.

19

Bu

bilgilere

backroundunu incelemeler teorisinin

göre

bilmek

oyun

faydalı

teorisinin

tarihsel

olacaktır.

Yapılan

ve

araştırmalar

sonucunda

iki

bölümden

oluştuğunu

da

oyun

görmek

mümkündür. 1.3.1. Tarihsel Geçmiş Oyun teorisinin modern matematikte yaklaşımı genellikle Neumann’ın yazdıklarında 1928 ve 1937 yıllarında gündeme gelmeye başlamıştır. Frechet ise Borel’in (1953) de ki bazı yazılarına göre öncelikli soruları artmıştı ve yinminci yüzyılın içinde de oyun teorisi

hakkında

kaynakların

araştırılması

çoğalmıştır. Bunlar Frechet ve Neumann tarafından 1953 yılında ingilizceye tercüme edilmiştir. Her ne kadar Borel oyun teorisi problemleri ve karışmış stratejilerine açık raporlar düzenlemişsede gerçekte, Borel minimax teorisinin genellikle yanlış olduğunu farzetmiştir. Ancak, özel durumlar için doğrular için çalışılmıştır. Neumann genel durumlarda ve içerik olarak da iki oyuncudan fazla oyuncu ile zengin bir oyun

teorisi

oluşturmuştur.

Neumann

ve

Morgensternin kitapların da 1944 yıllarına kadar fazla

bilgilere

değinilmemiştir.

Ancak

genellikle

matematik dergilerinde değinilmiştir. İlgi çatışmaları ile bilimler arasında küçük farklılıklar görülmektedir. Sonuç olarak Neumann ve Morgenstein yazdıklarında

20

motivasyonu, sonuçları ve de teorinin sonuçlarını özümseyerek

limitli

matematiksel

denemeleri

ve

hasta bilim adamlarını anlatmışlardır. Sadece birkaç bilim adamı matematikçi gibi ilgi duymuş ve genel isteklerini

yerine

biliniyor

ki

getirmeye

bu

iki

dalda

çalışmıştır. da

Şimdi

materyaller

bulunmaktadır. Teorinin gelişmesinde de bu ikisi arasındaki bilinen savaş etkili olmuştur. Bilimsel gelişim aktivitesi ve ya en azından sistematik olarak, “deneyim” konusundaki problemlerin bulunduğu bir dönemi oluşturmuştur. Oyun teorisi bu trendde ve daha çok bir sofistike teoriksel konular çözümden oldukça uzak görülür 14. Teori tek başına direkt olarak kullanışlı olmasa da,

oyun

teorisini

matematikçilerin

bilim

ürünlerini

adamı

olmayan

incelemeye

değer

bulmaktadırlar. Ancak bir bu araştırma boyunca oyun teorisini matematikte ve bilim adamlarının ele aldığı açıdan değil özde aynı olmasa da yön ve kullanım alanı açısından yönetsel olarak ele alınacaktır. 1.3.2. Oyun Teorisi ve Ortaklaşa Rekabetin Önemi İş

hayatı,

bir

işi

yaparken

işbirliği,

iş

paylaşımı da rekabeti gerektirir. Yani hem savaşı, 14

LUC E R . D unk en & R A I FF A H owar d , G a me s a nd D e c is io ns , (Jo hn Wiley & So ns Inc ., New Yo rk, J anu ary 1 967 ) , p . 2- 3.

21

hem de barışı. Aynı anda hem rekabet etmek hem de işbirliği

yapmak

yeni

dönemde

kazanmak

ve

kaybetmekten daha önemli olmaktadır. Bu birliktelik “rekabet” ve “işbirliği” ni bir arada kullanılmasını gerektirir. Biz buna “ortaklaşa rekabet” diyoruz. Amaç kendiniz için en iyisini yapmaktır. Ama iş hayatında

başarılı

olmak

için

başkalarının

da

başarısız olmasını gerektirmez. Yani birden çok kişi kazanabilir. Ortaklaşa rekabetin hayata geçirilmesi, önemli bir

süreci

herkesin

gerektirir. kazanacağı

İşbirliği stratejilere

olasılıklarına duyarlı

ve

halde

beklemek yetmez. İşbirliği ve rekabetin sonuçlarını kuruşu kuruşuna hesaplayabilinecek bir çerçeveye ihtiyaç olacaktır. Rekabet ve işbirliğini bir araya getirebilmek için, oyun teorisine girmek gerekmektedir. Bunun nedeni, oyun teorisinin temel kavramlarının çok güçlü

olması

ve

iş

hayatının

bu

kavramları

uygulamak gerekir. 15 Oyun teorisine kısaca deyinmek anlamak için yeterlidir.

15

PARAHALAD C.K., RAMASWAMY Venkatram, Co-opting Customer Competence, (Harvard Business Review, January-Februrary 2000), p. 203-247.

22

1.3.3. Oyun Teorisi Türleri Oyun teorisi iki türlüdür. •

Ekonomik oyun,

•

İş oyunu.

Bilinen

oyun

teorisi

kavramı

iki

açıdan

incelenecek olursa bu teze konu olan oyun teorisi türlerinden iş oyununun önemi ortaya çıkmaktadır. İşletmelerin yönetim fonksiyonları dikkate alınırsa iş oyununun

incelenmesi

gereklidir.

Bu

açıdan

ekonomik oyun üzerinde fazla durlmayacaktır, ancak yönetsel rekabetin kavranıp kazan kazan modelinin anlaşılması için iş oyunun bilinmesi gerekmektedir. 1.3.3.1. Ekonomik Oyun Oyun

teorisi

matematiğin

bir

başlangıçta

koluydu.

Ancak

uygulamalı

biz

bu

teoriyi

strateji bilimi olarak kullanacağız. Oyun teorisinin üç öncüsü John Nash, John Horsanyi ve Reinhart Solten’dir. Oyun teorisinin doğuşu ise Britanya Deniz Kuvvetleri’nin Alman Denizaltısıyla kedi fare oyunu oynadığı II. Dünya Savaşı’nın

ilk

günlerine

dayanır.

Oyun

teorisi,

ekonomi, politika, askeri strateji, hukuk, bilgisayar, biyoloji yapılmasını

alanlarında,

çok

gerektirir.

Aynı

alanında da yenilikleri getirir.

23

sayıda teori,

iş

keşiflerin stratejileri

Bu tür oyunlar matematiksel olarak incelenmiş ve değerleri de ekonomik analizlerle gerçekleştirilir. Ancak ekonomik oyunlar özellikleri açısından iş oyunları ile benzerlikler gösterseler de değerlendirme esnasında farklılıklar ortaya çıkmaktadır. 1.3.3.1.1. Ekonomik Oyunun Özellikleri Ekonomik oyunun iş hayatına uygulanan temel özellikleri şöyledir. 1. Oyun,

doğrudan

en

önemli

konuya

odaklanır. 2. Oyun, birbirine bağlı çok sayıda faktör mevcutken ve bir kararı diğerlerinden ayrı biçimde almak mümkün değilken, özellikle işlevlidir. 3. Oyun,

özellikle

organizasyondaki

diğer

insanlarla paylaşılacak değerde bir enstrümandır. Teorinin

açık

ve

net

prensipleri,

öngörülen

bir

stratejinin mantık silsilesini açıklamayı kolaylaştırır. Stratejik kararlar almayı ve işbirliğini kolaylaştırır. 4. Oyun,

geliştirilebilir

ve

bağlantı

kurulabilecek yapıdadır. Koşullara ve gelişmelere ayak uydurabilecek yapıdadır. Oyun teorisi, başarı ve başarısızlığı açıklamak için kullanılır. Terminolojisinin büyük bir kısmı yenidir. Bunu açıklamak için bir iş oyunu şeması hazırlamak

uygun

olur.

24

İş

oyunu

şemasına

DEĞERLER AĞI da diyoruz. Değerler ağı, iş oyunu gösterir. Şema yerlerine

tüm oyuncuları

oturmakta

bağımlılığı

ve

birbirlerine karşı

aralarındaki

tanımlamaktadır.

Şema,

karşılıklı özellikle

oyuncular arasındaki ilişkilerin rekabet ile işbirliğini aynı anda kapsayabileceğini göstermesi açısından yararlıdır. ( Bütünleşmiş Değerler ) 16.

Değerler Ağı Şeması ( İş Oyunu Şeması ) MÜŞTERİLER

RAKİPLER

İŞLETME

TAMAM LAYICILAR

TEDARİKÇİLER

16

BONO Edward De, Rekabet Üstü , s . 109 – 1 15 .

25

Teorinin basit

ve

net

temel

prensiplerini

olarak

matematik

zorlaştırmadan ve

soyut

teori

gerektirmeden anlaşılmasını sağlamak gerekir. 1.3.3.1.2. Oyunun Rasyonelliği Genellikle

oyun

teorisinde

oyuncuların

mantıklı davranması gerektiği düşünülür. Herkesin amacı maksimum kazançtır. Gurur, adalet, kıskançlık, inat,

intikam,

fedakarlık,

yardımseverlik

gibi

duygular yok sayılır 17. İlk oyun teorisi uygulayıcıların sıfır toplamlı oyunlardan faydalandığı yapılan araştırmalar sonucu ortaya çıkmıştır. Önceden rakibin irrasyonel bir harekette

bulunacağı

o

kadar

sorun

değildi

ve

irrasyonel hareketler lehe hareket sayılırdı. Ancak iş oyunlarında, sıfır toplamlı oyunlar yerine farklı bir yön belirlenmiştir. Yani rakiplerle birlikte başarıya ulaşılabilir ya da birlikte zararlı çıkabilirler. Diğer oyuncu kendisiyle birlikte sürüklediği bir oyuncunun rasyonelliği ile ilgilenebilir. Burada bireysel zarar birlikte zarara dönüşür. Bu açıdan rasyonalitenin önemi ortaya çıkar. Herkes bir diğerinin rasyonelliği ile ilgilenmek durumundadır. Her oyuncu içinde bulunduğu oyunun kurallarını ve diğer oyuncuların

17

BR AD ENBURG ER M . Ad am & N ALEBUF F J . Ba rr y, ( Le ve n t C İN EMR E) , O rt a k laş a Re ka bet , ( Sc a l a Ya . , Birinci Bask ı, Oc ak 19 98) , s .8 0 .

26

tutum

ve

durumundadır.

davranışları

bilmek

ve

anlamak

18

Rasyonellik, bir kişi, verili oyun anlayışı ( başkalarının algılamalarına dair kendi anlayışı da dahil

)

ve

oyundaki

muhtemel

kazançlara

dair

değerlendirmeleri çerçevesindei elinden geleni en iyi yaparsa, o kişi rasyoneldir diye tanımlayabiliriz. 19 İnsanların rasyonel veya irrasyonel olması, bakış açısına göre değişir. Oyuna birçok açıdan bakmak oyun teorisi uygulamalarında gereklidir. 1.3.3.1.3. Ekonomik Oyunun Unsurları Ekonomik oyun, her oyunda beş temel unsuru tanımlar: 1. Oyuncular, 2. Kendi değerleri: Katma Değerler, 3. Kurallar, 4. Taktikler, 5. Ölçek, Bütün oluşturur.

bu

unsurlar

18

oyunun

parçalarını

LUC E Dunc an R . Ve R AIF F A Howa rd , G a mes a nd D e c is io ns , ( J o hn W ile y & So ns I nc . , Se v en t h P r i n ti ng , New York , Ja nua r y, 19 57) , p. 49- 51 . 19 BR ADENBURG ER M . Ad am & N AL EBUF F J . Ba rr y, . . . , s .8 1 .

27

Değerler ağıyla birlikte bu unsurlar, oyun teorisini iş hayatına uygulama noktasında merkezi kavramsal şemayı oluşturmaktadır. Oyun teorisi, oyunu değiştirirken sistematik bir yöntem sağlar. Oyunu değiştirmek için parçaları ( unsurları ) değiştirmek gerekir. Oyun teorisi değişim kolaylığı sağlar. Sadece oyunun oynama biçimi değil, oyunun kendisini de değiştirme yeteneğini verir. 1.3.3.1.3.1. Oyuncular Eğer

bir

oyuncularının

oyun

varsa

olmasının

bu

gerekliliği

oyunun

da

bilinen

bir

gerçektir. Oyun oyunculardan oluşur. Ancak yeni bir oyuncunun gelmesi ile eski oyun devam etmez. Her yeni oyuncu yeni oyunun oluşmasını sağlar. Oyuncular katlanmak oyuncular

girdikleri

durumundadırlar. oyunun

kadrosunu

oyunun Bazı artırmak

sonucuna durumlarda için

yeni

oyuncuların oyuna girmesini isterler. Yeni oyuncular diğer oyuncuların biraz daha rahatlamasına neden olurlar. Yeni oyuncuları ekonomik oyuna göre şu şekilde sınıflandırabiliriz. •

Müşteriler,

•

Tedarikçiler,

•

Tamamlayıcılar ve

28

•

Rakipler.

Oyuna yeni girecek olan oyuncular da diğer oyuncular

gibi

kendi

değerlerini

bilmek

zorundadırlar. Amaç kazanmak ise, katma değerin fazla

olması

kazancın

yüksek

olmasına

neden

olacaktır. Ancak katma değer az ise kazanç da az olacaktır. Bu durumda kazancın yükselmesi için oyunun değişmesi gerekir. Her bir oyuncu diğer bir oyuncuyu / oyuncuları değiştirmeye çalışabilir. 1.3.3.1.3.2. Kendi Değerleri: Katma Değerler Bir oyuncunun arza sahip olması ve bunu kontrol edebilmesi ile açıklanabilir. Klasik teoride pazarda aynı karı ve zararın olduğunu varsayar. Bu iki durum arasında önemli bir asimetri vardır. Arzın kısılması katma değerin düşmesine neden olur. Arzın gerekenden fazla olması da rakipleri güçlü hale getirir. Yönetim bilimi bu konuyu denge sonucu olarak ele alır. Katma değere göre, denge çokta değil az da ele alınır. Rekabetçi bir dünyada, katma değere sahip olabilmek

için

çok

çalışmak

gerekir.

Bu

zorlu

çalışma, yapılması gereken basit işlerle ilgilidir. Ama ubutulmaması

gereken

rekabetçi

dünyanın

birçok

tuzaklarla dolu olduğudur. Katma değer elde etmenin yollarından biri de akıllı trade-off lar yapmaktır. Herkesin kazanabilmesini sağlamak katma değerin

29

artmasında yardımcı olur. Trade-off’un daha iyisi hem kalitenin artması hem de maliyetin düşmesi ile mümkün olur. Bu yöntemse trade-on’dur. Trade-off ve trade-on varsayımları katma değer artırmak için oldukça

etkilidir.

Yapılanlar

için

memnuniyetin

ifadesi rekabetçi bir piyasa da katma değer üretmek için yapılacakların başında gelir. Amaç “rekabet avantajını” korumak ise taklit iş stratejisi için önemlidir. Taklit herkesin aynı şeyi yapabilmesini ifade eder. Kazan kaybet yaklaşımında taklit zararlıdır. Siz ileri giderken rakiplerin geri gitmesini gerektirir. Rakiplerin

taklit

etmesi

stratejinin

bazen

ters

dönmesine de neden olabilir. Yani siz geri giderken rakiplerin ileri gitmesi. İşte o zaman kazan kaybet kaybet kazana döner. Bazı durumlarda kaybet kazan da kazan kaybete döndürmek mümkündür. Örneğin fiyat politikası. Bir işletme fiyat düşüklüğü yaparken rakibin daha fazla düşüklük yapması ve işletmenin de bunu yakalayabilmesi.

Kazan-kaybet + Kaybet-kazan

Kaybet-kazan

Taklit nedeni ile zarar yol açılabilir.

30

Kazan kazan durumunda ise taklit iyi bir gelişmedir. Rakip içinde kazanma adımıdır. Yani taklit kazancı artırır. Kazan-kazan + Kazan-kazan

KAZAN-KAZAN

Her zaman iyi takip burada oyunun temelini oluşturur.

Bu

ürün

iyiliği

değil,

ürünün

iyi

geliştirilmesi olarak örneklenebilir. Örneğin taklit edenler

ürün

geliştirme

konusunda

aynı

konuma

geldiğinde oyun değişir. Artık oyun ürünün ne kadar iyi geliştirildiği değil, iyi geliştirilme hızıdır. Eğer şiddetli bir rekabet yoksa katma değer garantidedir. Böyle bir durumda strateji oyundaki diğer

oyuncuların

sınırlamayacağı öğrenilmesidir.

katma

ve Katma

değerlerini

bunun

nasıl

değerlerin

sınırlayıp

yapılacağının korunması

için

müşteri ve tedarikçilerle iyi ilişkiler kurulmalıdır. İlişki katma deperi arttırır. 1.3.3.1.3.3. Kurallar Oyunun değişmesinde önemli olan kuralların değişmesidir. Ancak daha önemlisi değişime konu olabilecek kurallardır. Oyun içerisinde bi kural tekrar konu olabilir. Kural

kontrol

edilemiyorsa,

31

stratejilerin

ona

bağlanması riski artırır. Pazarda gücü elinde tutan kişi kuralları koyandır. 1.3.3.1.3.4. Taktikler İş hayatında oyun buğulu bir ortamda oynanır. Bu yüzden algı oyunların temel unsurları arasındadır. Rakiplerin algıları şekillendirmek ve yönlendirmek, iş stratejisinin temel alanlarından biridir. Algılar pazarlıkta önemlidir ve evrenseldir. Herşey algıya konu olabilir. Algıları şekillendirmek, taktiklerin esasıdır.

“Taktik”

sözüyle,

oyuncuların

diğer

oyuncuların algılarını şekillendirmek için yapılan eylemlerdir.

Bazı

taktikleri

rekabet

ortamındaki

buğulu ortakı kaldırmak, bazıları bu ortamı devam ettirmek, bazıları da bu ortama girilmesini sağlamak için tasarlanmıştır. 1.3.3.1.3.5. Ölçek İnsanlar oyunlara sınırlar çizerler. Bu da ayrı oyunları görmeyi zorlaştırır. Gerçekte sınır yoktur. Bütün oyunlar birbirleriyle ilişkilidir ve birbirlerini etkiler. Oyunlar

arasındaki

bağlantıları

anlamak,

oynamak ve değiştirmek oyunun uygulanması ve anlaşılması

için

önemlidir.

Bağlantılar

ortadadır.

Onlardan yararlanma yolunu bulmak önemlidir. Yeni

32

bağlantı

kurulabilir,

bağlantı

kesilebilir.

Bunu

yaparak oyunun ölçeği değişmiş olur. Oyun

stratejilerinin

tüm

parçaları

arasında

bağlantılar vardır. İyi bağlantılar kazancı artırır. Kazancın

artması

veya

azalması

ölçeğin

de

değişmesine neden olur. 1.3.3.2. İş Oyunu İş oyunları, genellikle işletmelerin yönetim esnasında

organizasyonları

içerisinde

işletmelerin

başarılı ve kazançlı olmaları için gündeme gelmiş oyun türüdür. 1.3.3.2.1. İş Oyunu Tipleri Genellikle iş oyunları iki tipe ayrılır. Bunlar: •

Genel

Yönetim

veya

toplam

girişim

oyunları, •

Fonksiyonel oyunlar.

Genel yönetim oyunları karar almayı yönetimin genel

fonksiyonel

alanlarında,

organizasyonel

yapılarda girişim yapmak için öğretmek amacıyla tasarlanmıştır. Bu maksimum kazanç, yatırımın geri dönmesi, veya bilinen pazarın satış düzeylerinde kazanç sağlamak amacındadır. Bir dörderli

genel ve

yönetim

beşerli

oyununda,

oyuncular

33

olarak

oyuncular takımlara

ayrılırlar.

Her

bir

takım

üç

farklı

üretim

için

işletmeyle ilişkili olurlar. Takımlar birbirleri ile rekabet halindedirler. Takımlar bir çeyrek yıl içinde, oyuncuları işletmenin

üretimine

göre

karar

almak

durumundadırlar. Bu kararları alan takımlar, her takıma sonuçlarla ilgili raporları çeyrek yıl içinde bildirirler, bütün olarak firma, her firmanın üretimi ve endüstri için geçerlidir. Elimizdeki bu sonuçlarda, yeni karar serilerini diğer çeyreklerin yeni karar serilerini oluşturur. Genellenmiş

bu

oyun

tarzı

karar

almayı

deneyim, değerlendirme ve modifikasyon bakımından öğretmek için bu oyun tipi genelleştirilmiştir. Foksiyonel

oyunlar,

belirli

yönetim

alanlarındaki özellikli durumları, pazarlama, üretim ve envanter kontrolü, finans veya benzeri durumları öğretmek

için

oluşturulmuştur.

Burada

amaç

yönetimin orta ve alt seviyelerinde karar almayı öğretmektir. Bu

oyunlarda,

organizasyonel

hedefin

maksimum girişimini denemek yerine, oyuncuların genellikle

özel

durumlarda

maliyetleri

azaltmaya

çalışırlar. Bu tip oyunlar envanter kontrolünde özel karar kurallarını sınırlarının değerlerini öğretmede daha kullanışlıdır. Takımlar normal olarak diğer bir

34

pazarda rekabet etmezler, fakat mükemmel işlemlerde mümkün olan yüksek sonucu almaya çalışırlar. 1.3.3.2.2. İş Oyunu Karakteristikleri İş

oyununun

diğer

karakteristikleri

şöyle

olabilir: •

İnteraktif veya non-interaktif,

•

Birey veya grup,

•

Basit veya karışık.

Eğer

bir

grubun

kararları

diğer

gruplar

tarafından yapılırsa interaktiftir. Onların kararları birbirlerini

etkilerse

de

bir

diğeri

ile

edebilirler. Endüstri oyunları toplamı

rekabet

çoğunlukla

fonksiyonel oyunlar non-interaktiftir. Bütün

oyunlar

bireysel

oynanabilir.

Fakat

genel yönetim tipinde genellikle gruplarla oynanır ancak fonksiyonel oyunlar çoğunlukla bireyselliği öğretmek için tasarlanmıştır. Oyunlar

bazen

kolaydır

ve

hala

yönetim

kurallarını izah etmek için kullanılır. Daha zor komplex oyunlar elektronik bilgisayarlarla oynanır. Oyunun

karar

parametreleri

bilgisayarda

programlanır ve kararları ve geridönüşüm sonuçlarını analiz eder.

35

Bir

çok

kolay

oyun

elde

belirlenir.

Elle

belirlenmiş bir çok oyun hala hızından bilgisayarlarla elde

edilir.

Sonuçları

değerlendirilir,

raporlar

oluşturulur. 1.3.3.2.3. İş Oyunlarının Faydaları Çeşitli yönetsel fonksiyonların dinamik balansı özel fonksiyonlarla tekrar entegre edebilmek için iş oyunlarını

kullanır.

Yöneticiler

sonraları

kendi

özelliklerini anlamlar, para ve materyaller arasında işletme işlemlerinde farkederler. Oyun muhteviyatını veya

alternatif

karar

parametrelerini

değiştirerek

partikular fonskiyonel alanların değerlerini bir oyun noktasında mümkün hale getirmeye çalışırlar. Oyunlar kendilerinin sonlarında yöneticilerin simulasyonunu

öğretirler.

Simulasyon

problemleri

çözmede maliyetler ve teknik faktörlere göre güçlü bir araçtır. Örneğin 20, Yönetim oyununun tasarlanmış politikasında

ki

değişiklik,

üyelerinin

etkileşimini

rakiplerin ölçer.

ve

Bu

takım işlem

araştırmalarıdır. İş

oyunun

ilginç

bir

kazancı

ise,

henüz

denenmemiş, ama alınmış bir kararın zayıf bir hal almasında 20

görülür.

Farklı

alternatiflerin

GRAHAM G. Robert & GRAY F. Clifford, Business Game Handbook, (American Management Association, Inc., May. 1969), s. 43.

36

gözlemlenmesi ile mümkün hale gelir. Denenmiş kararların avantajlı mı dezavantajlı mı olacağının karşılaştırılması oyunun belirli bir noktaya gelmesini sağlar.

Bilgisayarlar

kararların

farklı

sayesinde

durumlarda

geri

gidilerek

nasıl

sonuçlar

oluşturabileceği görülebilir. Sonuç olarak; iş oyunları yılların simulasyon deneyimleri ile yöneticilere uzun ve kısa dönem, yan yan onların kararlarını çalışma şansı verir. Bu da bunlar

arasında

bir

dengeyi

oluşturur.

Ayrıca

yöneticilere çeşitli yönetsel fonksiyonlar arasında planlama, organizasyon, yönetim ve kontrolün ana fonksiyonlarını öğretir. 1.3.3.2.4. İş Oyunu Limitleri Oyunu

oynarken

bir

kritik

gündeme

gelir.

Onlar kazanmak için meşgullerken öğrenmeye vakit ayırmazlar. Deneyimler hala önemli öğretmenlerdir ve oyundaki oyuncu, gerçek deneyimleri daha sonra öğrenirler. İş oyunları pahalıdır. Zaman, boşluk ve para açısından dönemler tutarlar. Orta veya tepe düzey yöneticilerinin

oluşturduğu

geniş

bir

grubun

oyununda, onların oyun periyodunda zamanlarının tutarı toplanmışsa derecelidir. Oyun geliştirmek çok yüksek

iç

kullanılmak

maliyetlidir için

ancak

geliştirilir.

37

çok

durumda

Karmaşık

oyunlarda

bilgisayar

zamanı

çok

tutsada,

elle

doldurulan

deneme kullanımları sonuçlarından daha kolaydır. Pahalı

oyunlar

hatalarının

çok

güçlü

gerçek

görünmeseler

dünyada

de

iş

gerçekleştiğini,

simulasyondaki hatalara nispetle de pahalı olduğunu belirtmektedir. İş

oyunlarının

fazlasıyla

kalite

nitelikli

yöneltilmiştir. Onlar nitelikli faktörleri sitil, liderlik, iş ilişkileri, moral, politik ve ulusal iklim gibi sayarlar. Örneğin 21, çoğu oyunlar ilanlarda artan bir maliyetci

küçültme

edilirse

satışlarda

Pazarlama

kurallarının otomatik

kampayalarında

başarısızlık

için

döndüğü

bir

satış

kalite

toplam

kabul getirir.

başarı

ve

harcamalarında

da

konsiderasyonsuzdur. Bu kritik denenmemiştir. Her ne kadar girişimleri çare olmaya çalışılmışsa da, oyunlar

gerçekliği

tekrar

oluşturmak

için

suçlanmamaktadır, onlar sadece gerçeğin illüzyonunu oluşturmuşlardır. 1.3.3.2.5. İş Oyunu ve Kazan Kazan Modeli İş

oyunun

yönetim alanlarının

en

iyi

şekilde

fonksiyonlarının en

iyi

şekilde

ve

anlaşılması işletme

bilinmesi

için

faaliyet

gerekir.

İş

oyunları işletmelerin rekabet ortamlarında başarılı 21

GRAHAM G. Robert & GRAY F. Clifford, Business Game Handbook, (American Management Association, Inc., May. 1969), s.44.

38

olma yolunda hareketlerini belirlemede işletmenin her düzeyinde bulunan insanların birbirleri ile bir takım halinde çalışmalarını gerektirir. Kazanma arzusu işletmenin temel hedeflerini belirlemede önemlidir. Karar alırken deneyimler ve tecrübeler kullanılarak kazanmak amacıyla pazarın ve işletmenin durumunun hızlı bir şekilde öğrenilmesi kolaylık

sağlar.

modeline

katkısı

İş

oyunun

burada

oldukça

kazan

fazladır.

kazan

Şöyleki

iş

oyununda iş simulasyonları oluşturarak oyuncuların alternatif kararlar karşısında tutum ve davranışlarını belirlemelerine

yardımcı

olur.

Hatalı,

yanlış

kararların düzeltilmesine olanak sağlar. Tutarlı ve başarılı kararlar ise işletme başarısını her ne kadar iş oyunları pahalı olsa da sonuçta oluşabilecek daha fazla kaybı önleme açısından faydalıdır. Takımların

çalışma

başarısı

kazanmayı,

iş

oyunları ise başarıya giden optimum yolu sağlar. Başarı kazanmayı beraberinde getirir. Bu açıdan kazan

kazan

oyunlarıdır.

modelinin Bu

arada

en

önemli

teknolojik

başarıya ön ayak olur.

39

faktörü

iş

gelişmede

bu

OYUN ÇEMBERİ

KARŞILIKLI İLETİŞİM ANLA, ANLAŞIL 5

KAZAN KAZAN 4

SİNERJİ 6

BAĞIMSIZLIK PROAKTİF OL 1

ÖNCELİK LERİ BELİRLE 3

SORUNLARI BELİRLE 2

İİLETİŞİM

BAŞA RININ 7 İLK ESİ: O yun Çemb er inde Kazan K azan Bo yu t S ır a l a ma s ı 22.

22

COVEY R. Stephan, (Çev. Gönül SUVEREN, Osman DENİZTE KİN), Etkili İnsanların Yedi Alışkanlığı, (Varlık Ya., 10.Basım, Ağustos 1999), s. 215.

40

İKİNCİ BÖLÜM YÖNETSEL REKABET II-YÖNETSEL

REKABETİN

ANLAMI

VE

ANAHTAR KONSEPTLER Yeni binyılda her alanda uzmanlaşmanın ve profesyonelliğin yayılmaktadır.

önemi Çağdaş

daha

da

geniş

yönetimin

alanlara

gereksinimleri,

uygulanış gelişme ve gelişmeyi hızlandırma çabaları oluşturmaktadır. Yönetim, genel olarak düşünüldüğünde insanlar aracılığı ile işleri yaptırmak, iş gördüre bilmek olarak algılanır. Ancak eğer daha kapsamlı bir biçimde ele alacak olursak yönetim; “önceden saptanmış amaçlara ulaşmak

için

gelecekteki

kaynakların

faaliyetlerin

organize belirlenmesi

edildiği

ve

amacı

ile

sonuçların

değerlendirildiği

bir

süreç”

olarak

1

tanımlanabilir . Günümüzde gelişen bilim ve teknolojinin hızla artan ivmesi karşısında insanlar, yönetimin en iyi biçimde uygulamanın her geçen gün daha da önem kazandığını en açık bir biçimde gözlemlenebilmektedir. Her

geçen

organizasyonların

gün en

artan büyük

ihtiyaçlar rolü

ve

karşısında yöneticilerin

fonksiyonları en kapsamlı hale getirilmelidir. Bu açıdan yönetime dair her

türlü amaçları, fonksiyonları artan

rekabet ortamlarında gelişmek durumunda kalmışlardır. İçinde

bulunduğumuz

rekabet

koşulları

yöneticilerin vizyonlarını oldukça geniş tutarak değişen iş dünyasına hızlı bir biçimde ayak uydurmalarını gerektirmektedir. Bu da yönetsel rekabetin gelişmesine ve uygulamada dikkat edilmesine neden olmaktadır. 2.1. YÖNETSEL REKABETİN ANLAMI Çağımızın ‘değişimin

en

sürekliliği’

önemli çağdaş

özelliklerinden insan

yönetici

olan, ve

toplumları çok hızlı ve önemli ölçüde etkisi altına almaktadır. Bu hızlı değişim içinde sistemlerin yapısını, işleyişini, değerlerini, işlevini, ilişki etkileşimi ve değişim sistemini anlamak önemli olmaktadır.

1

MU TLU Es in (C AN) – ÇET İN Canan, Yö net im , ( Be t a Bas ım Y a yım D ağ ıtım , İ s ta nbu l 19 99) , s . 3 .

42

Yönetimi artan güçlüklere karşı koyabilme de geleceğin lideri, becerikli vizyon sahibi uzman kişileri olan yöneticileri belirsizlikler ve kaos anları karşısında insiyatif

ve

güç

sahibi

cesur

insanlar

başarılı

olabileceklerdir. Yönetimde akılcılık, süreklilik, derinlik formu, entegre yönetim sistemlerini ve gönüllülük isteyen gelecek ağırlıklı uluslar üstü yönetim anlayışları ile de bütünleşme eğilimi görülmektedir 2. 80’li yıllar sonrasında iş dünyasında değişimler ve

gelişmeler

yeni

yönetsel

arayışlar

içerisine

girilmesine neden olmuştır. •

Enflasyon,

•

İşsizlik,

•

Verimlilikte azalmalar,

•

Sosyal sorunlar,

•

Rekabet koşullarının ağırlaşması,

•

Sosyo – kültürel farklılaşmanın hızlanması,

Gibi gelişmeler işletmelerin krize girmelerine neden olmuştur. Bu sebepler sonrasında 90’lı yıllara girerken yönetim

değişime

kurtulup

gelecek

2

uğrayarak bazlı

bir

geleneksel

yapıdan

yönetim

anlayışı

M AR Ş AP Ak ın , Yönetsel Sistem, (Gaz i Ya., Ankara: 2 000 ) , s. 2.

43

benimsenmeye çalışılmaktadır. 90’lı ve daha sonraki yıllara dikkat edildiğinde ise en önemli kavram olan yönetsel rekabet gündeme gelmeye başlamıştır. Yönetsel rekabetin kökenine inildiğinde ortaklaşa rekabetin

olduğu

anlaşılmaktadır.

İçe

dönük

yönetimlerde kuruluşlar büyüme ile görevli uzmanlar, kooperatif çalışma formul ve başarımları geliştirecekler, buna uygun stratejiler benimsenecek ve ittifaklar veya anlaşmalar

rekabeti

benimsenerek

yönetsel

rekabet

oluşacaktır. Yönetsel rekabetin oluşması ile dünyada ve yerel ortamlarda, rakipler türerken bunlar başkaları ile bir takım çıkar ortaklığına girmektedirler. Böylece ortaya çıkan

‘gelişmiş

dünyasında,

ortaklıklar’

üretici,

dağıtımcı

aile

birliği

müşteriler

gibi

iş

şeklinde

birbirlerini etkileyecek biçimde yer alacaklardır. Yönetsel rekabeti benimseyen işletmeler benzer çıkarlar benimsenmesi ile rekabetin yoğun olduğu ortamlarda birbirlerine tutunarak anlaşılan anlamda rakip olmaktan çıkarlar. Böylece işletmeler işbirliği ve koalisyonu birbiri içinde

rekabet

ederken,

birbirlerinin

44

gelişme

ve

büyümesini destekleyerek, aynı sebep ve amaçla çıkar ortaklığını yöneteceklerdir. 3 Gelecek

rekabetinde

satıcı-alıcı,

satıcı-satıcı

ortak rekabeti stratejik yönetim şekli olacaktır. Orta ve küçük ölçekli işletmeler daha yoğun biçimde yönetsel rekabeti yönetimlerinde uygulayacaklardır. Yönetsel

rekabeti

benimsemeyip,

ortaklık

kuramayan ya da bu yönetim tarzını etkin bir şekilde kullanamayan

işletmeler

rekabette

başarılı

olamayacaklardır. Yönetsel rekabeti uygulayan işletmeler işletme kültürünü

bu

bakımdan

uygulamak

ve

denetlemek

durumundadırlar 4. Burada ki iki önemli noktaya dikkat etmek durumundadırlar. Bunlar: -

Müttefiklerin gelişmesine katkı sağlamak,

-

Büyüme

etkenlerinden

olurken,

kendi

gelişmesini de güvenceye almak. Ayrıca bu iki noktaya dikkat edilirkende haksız rekabete neden olunmamalıdır. 2.2. TETİKLEYİCİLER: İLK ADIM Rekabetin uygulanmasında dikkatli ve uyanık olmak 3 4

gerekmektedir.

Yönetim

konusunda

gelişme

H AN AN Mack , ( Çe v. Z i ya KÜ T EVİ N) , Ya r ın ın Re kabe ti, ( İnk ıl a p Ki ta pe v i , İs tan bu l: 19 96), s . 1 62 . EREN Erol, İşletmelerde Stratejik Planlama, (Fatih Ya., İstanbul 1979), s. 31.

45

çabaları, öğrenmeyi öğrenme, bilgi ve beyin gücü gibi tetikleyiciler sayesinde değişim süreci başlatılmalıdır. Bu değişim sürecindeki hedefler: -

Daha esnek yönetsel araç arayışları,

-

İtici güç: Mükemmeliyetçilik,

-

Kültürel faktörlerin göz önüne alınması,

-

İç ve dış çevre ile bütünlük,

-

Organizasyonel

esneklik

(Yapısal

ve

değişikliklere hızlı uyum sağlanabilmesi), -

Etkinlik kriterleri,

-

Müşteri odaklı bakış açısının işletmenin bütün düzeyinde yaygınlaştırılması,

-

Merkezkaççı eğilimin, bütünle yani işletme içinde her düzeyde dengelenmesi.

Gelişme

Öğrenmeyi öğrenme Yönetsel Rekabet

Başarılı yönetici

Beyin gücü

Şekil 5. Tetikleyiciler

2.2.1. Gelişme Çabaları

46

Bilgi gücü

Dünyadaki herşey, daha önceki dönemlere göre daha farklı ve özgün bir şekilde gelişiyor ve değişiyor. Yeni rekabet ortamında işletmeler, yeni düzene ayak uydurabilmek amacı ile temel bir dönüşüm süreci içerisine girmektedirler. Eski motivasyon yöntemleri artık işe yaramadığı için tepeden tırnağa tüm işletme birimlerinde değişimi yakalama ve başarılı olabilme amacı ile sürekli bir gelişme çabası içinde bulunuyorlar. Gelişme çabaları içerisinde geleceği düşünerek hareket etmede dikkat edilmesi gereken noktalar vardır. Bunlar: -

İşlerin yeniden düşünülmesi,

-

Geleceği oluşturma,

-

Amaçları yenileme,

-

İnsan gücüne inanma,

-

Geçmiş paradigmaları değiştirme.

2.2.1.1. İşleri Yeniden Düşünme Çalışma hayatında iş kavramı; işletmenin elindeki kaynakları en yüksek verimlilikle kullanarak yönetimin işgörenlerle birlikte hareketle yapılacak olan eylemlerin gerçekleştirilmesi faaliyetleri olarak ifade edilir. Günümüzde daha önceden eksik olan yönleri ile kabullendiğimiz işlerin tersine bir iş tanımı ortaya

47

koyuyoruz 5.

Bazı

durumlarda

yetkiyi

aşırıya

götürüyoruz. Akıllı ve bireysel düşünebilen insanlarla çalışabilmek için onlara büyük oranda sorumluluk ve güç verilmelidir. Birçok kişi görev devretmenin yöneticiliğin temel bir faaliyeti olduğunu kabul eder; ancak pek az sayıda insan bunu kolayca yerine getirebilir. Yetki devri sadece bir işin başkasına verilmesi ve o işin halledilmesi değildir. Ayrıca insanların, başkalarına güvenmek ve kendi

işlerini

yapabileceğine

başka

insanlarında

inanmakla

başlar.

aynı

özenle

Ayrıca

işletme

yöneticileri yetki devri ile birçok avantajlar 6 da sağlar. Eskiden işler sadece temel kriterlerden oluşur ve esneklik içermezdi. İşgörenlerin veya bireylerin kendini göstermeleri

ve

ifade

edebilmeleri

için

boşluklar

olmazdı. Bununla birlikte yetki kavramı da yoktu. İş tanımının değiştiğini unutmadan hareket etmek gerekir. Daha önceki yıllarda iş; “bir işverenin yanında belli bir işe sahip olmak” 7 olarak biliniyordu ancak artık

5

DRUCKER F. Peter, ( Çev. Bülent TOKSÖZ ), Fırtınalı Dö nemlerde Yönetim, (İnkılap Kitapevi, İstanbul 1998), s.125. 6 K E E N AN K a t e , ( Ç e v . Yel d a S O Y KA N ) , “ G ö r e v Devretme” , Y ö ne t i c in i n K ıla vuz u , (R emz i Kitape vi, İ s ta nbu l: 19 97) , s .6 1 . 7 G I B SON R ow an , ( Ç e v . Si ne m GÜ L) , Ge lec eğ i Yen ide n Dü şü n mek, ( Sab ah Kitap lar ı, İ s ta n b u l , Eyl ü l : 1 9 9 7 ) , s .1 9 .

48

günümüzde iş; “kendin için hatta kendinle çalışmak” 8 anlamına gelmektedir. İşletmelerin karşılarındaki mücadele kaynakların dan birisi de insiyatif kullanma ile başarılı olmadır. Geriye döünüşün olmadığı sadece geleceğe yönelik hareket edilmesi gerektiği düşüncesi ile insanlardan en iyi bir biçimde yararlanabilmek için işin sınırlarını iyi belirlemek

gerekmektedir.

Buda

işlerin

tekrar

tasarlanması ile daha kolay ve anlaşılabilir olmaktadır. 2.2.1.2. Geleceği Oluşturma Geleceği geçmişin devamı olarak düşünmenin yanlış olmasının yanısıra geçmişi bilmek gelecekte güçlü olabilmek için gereklidir. İşletmeler kendilerini yenileyebilmeleri, geçmişten vazgeç meye hazırlıklı olmalarına bağlıdır. Dikkat edilmesi gereken nokta yeni bir yön belirleyene kadar eski yönden vazgeçmemektir. Bu nedenle geçmiş ile gelecek silsilesini dikkatle incelemek gerekmek tedir. İşletmelerde

sürekliliği

devamlı

kılmak

ve

geleceğin anlamlı hale getirilebilmesi demek geleceğin kotrolünü elde tutmak ile gerçekleşmektedir. Geleceği

oluşturmanın

ilk

şartı

bilgi

toplumlarının oluşturul ması ile başlar. Bunun için eğitim

sisteminin

değiştirilmesi

8 G I B SON R ow an ,…s .1 9 .

49

gerekmek

tedir.

Geleneksel eğitim beceri kazandırma yerine, beceriden yoksun bırakma tehlikesi taşımaktadır. Hayat sorunların

birbirini yanıtı

ol

takip

eden

mayan

sorunları

durumları

ve

bu

beraberinde

getiriyor. Ancak her sorunda olduğu gibi bu sorunların da cevabının bulunması geleceği oluşturmada önemli yere sahip. Dünyanın hızla karmaşıklığa gittiğini ve bu karmaşıklığı

da

denetim

altında

tutan

insanların

olmadığının bilinmesi işlerin ne kadar zor bir durumda olduğunu ifade ediyor. Bilgi

toplumunun

oluşması

ile

işletmelerde

çalışanların gücünü de artırmakta. Bilgi işçilerinin oluşması, daha fazla sorumluluk üstlenilmesine bir anlamda da geleneksel işletme otoritesinden bağımsız bir hale gelmesine yardımcı oluyor. Böylece

düşmanı

belli

olmayan

bir

savaşın

ortasında kendini bulan insanlar eskiden iyi olduğunu düşündüğü şeylerin yani etkinliğin, çok çalışmanın ve daha

zenginleşmenin,

beklenilen

yerlere

ulaşmaya

yetmediğini farketmeye başlıyoruz. Kendi kendimize kendi ilkelerimize savaş açtığımızı farkediyoruz. Geleceğe ulaşmada işletme yöneticileri açısından çalıştırılan

elemanların

beyinsel

umutlarına

olduğunu bilmek kolaylık sağlayacaktır.

50

bağlı

2.2.1.3. Amaçları Yenileme Amaç,

planlarınızı

“göstermek

ve

anlatmak”

zorunluluğunu ifade eder 9. İnsanlar gün geçtikçe daha öncelerden amaç olarak gördükleri faaliyetleri angarya olarak görmeye başlamaktalar. bulundukları

Buda anı

insanların

yaşadıklarını

sadece

içinde

İşletmenin

yönetim

amaçlarından en iyisine ulaşabilmesi de mek işletmenin başarı standardını oluşturması anlamına gelmektedir. En başarılı amaç ise 10 kendi yönetim tarzını belirlemiş yöneticilerin

davranışlarının

uygulamada

üstün

yönlerinin ortaya konması ile gerçekleşmektedir. Gün

geçtikçe

insanlar

yaşamlarından

ve

hayatlarından fazla anlam beklemeye başlarlar. İyi elemanları ellerinde tutmak isteyen işletmeler, amaç sorumluluğu üstlenerek yeni amaçlar oluşturmak zorundadırlar. Yani iyi elemanları elde tutabilmek için yalnızca para kazanmanın dışında da amaçlar yaratmak zorundadırlar. Amacı öznel olarak düşünmekten uzaklaşarak işbirliğini ve entegrasyonu sağlayacak yönde amaçlar

9

JOHN SON Mike, (Çev. Sin em GÜ L) , Ge le cek B in yı l d a Yönetim, (Sa bah Kita plar ı, 2.Bask ı, İ s tanb ul, Haz ira n 1 998 ) , s.36. 10 H EL L ER R obe rt, ( Çe v. S eçk in C IL I ZOĞ LU ) , M ük e mm e l e U laş an lar , ( İlgi Ya ., Mod ern Yönetim D izis i , İs tan bu l 19 95), s . 1 89 .

51

oluşturmak gereklidir. kültürü

rekabette Amaç

üstünlüğün

birliği

kabullenmeyi

de

sağlanması

diyebileceğimiz

sağlayacak

için ortak

faaliyetlerde

ve

planlamalarda bulunmanın yararları kendini göstermeye başlamaktadır. Geleceği anlamlandırmada geçmişi unutmadan geride bıraka rak gelecekle başa çıkabilme amacını felsefe olarak kabul etmek gerekir. Amaç geleceği şekillendirme olmalı ve bu değişimlerin heyecanını tüm işletme faaliyetlerine adapte edilmelidir. 2.2.1.4. İnsan Gücüne İnanma İnsanların

gücünden

en

yüksek

biçimde

yararlanılmak isteni yorsa yapılması gereken en önemli şey insanlar konusundaki düşünce yapısının kökten değişiminin sağlanmasıdır. Bundan kasıt daha önceden yapılagelmekte olan insanlara iyi davranarak onları en iyi şekilde kullanma yerine insanları anlayarak değer yargılarını belirlemeli ve gelişmelerine yardımcı olacak davranışlarda bulunulmalıdır.

Zamanın gelişmesi ile

insan davranışlarında da gelişmeler olmaktadır. Buda insanların rotasının çok geniş kapsam lara ulaştığının belirlenmesidir 11. Bütün bunları görebilmek için insan gücüne inanmak ve güvenmek gerekmektedir. İnsanlar artık 11

BALTAŞ Acar, Ekip Çalışması ve Liderlik, (Remzi Kitap evi, İstanbul: 2000), s. 78.

52

işlerin

gerektirdiklerinden

da

ha

fazlasını

yapma

kapasitesine sahiptir. Yönetimin ve yöneticilerin buna inanması

gelişmede

ve

büyümede

önemli

rol

teknolojileri

ve

oynayacaktır. İşletmelerin

çoğu

yeni

yetkilendirme ekip kurma ortaklık gibi terimler içeren yeni dili benimsemeye çalışırlar, ama eski niyetli – otoriter paradigmasının aynı olduğunu da savunurlar 12. Burada esas anlanması gerekli nokta yeniliklerin yeni kavramlar ve uygulama alanları gerektirdiğidir. 2.2.1.5. Geçmiş Paradigmaları Değiştirme Yeni ve farklı düşünme şeklini kabullenebilmek için işletme lerde her kişinin bu yönde değişmesi gerekmektedir. Direkt olarak bireye inmeli ve işe en yukardaki insanı hedef alarak başlanmalıdır. Ama bazı durumlarda orta ve alt düzeydeki insanlarında işletmede etkili oldukları gözlemlenmiştir. Bu daha fazla vakit alır ve zorlu olmaktadır. Faaliyet tamamlandığında ise üstünlükleri

ile

kendilerini

farkettiriyorlar.

Diğer

insanların dikkatini çekiyorlar 13. Özellikle kurumsal düzeyde kökten bir paradigma kayması yaratmak bazen zor olsa da ama çok da imkansız 12 13

olmadığı

bu

varsayımlardan

anlaşılıyor.

G I B SON R ow an ,…s , 3 6 . DRUCKER F. Peter, (Çev. İrfan BAHÇİVANGİL, Gülenay GORBON), 21.Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları, (Epsilon Ya., İstanbul 1999), s. 7-51.

53

Küreselleşen dünyada başarılı olmanın yolu da bu geçmiş paradigmaların değiştirilmesidir. Biz buna geleneklerden oluşan bir bütün olarak ve ya bir model olarak paradigmayı sökp atmak olarak anlamlandırabiliriz 14. 2.2.2. Bilgi Gücü Bir birimin başarılı olabilmesi için çalışanların yeterli ve gerekli bilgi ve deneyimlere sahip olması günümüz açısından kaçınılmaz bir gerekliliktir. Bu açıdan bilgiyi sadece bilmek yeterli değil, bilginin gelişmesini

ve

bilgiyi

sürdürmeyide

bilmek

gerekmektedir. Günümüz gelişen ve değişen teknolojileri, kültür yapılarının hızlı değişimleri nedeni ile bilginin stabil olmadığı,

sürekli

büyüyen

bir

eğri

seyrettiğini

görmekteyiz. Tüm uzmanlar işlerde gerekli ve etkili olmak için gereksinim duyacağımız bilginin hızla ve yaklaşık

olarak

etmektedirler.

üç

yılda

bir

değişeceğini

ifade

15

Bilgi, içinde bulunduğumuz şu yıllarda önemini daha 14

15

fazla

bir

biçimde

vurgulamaktadır.

Bu

da

G e le nek le rd en o luş an b ir b üt ün o la rak ve ya b i r m o d e l o l ar ak p ar ad i g ma : Kabu l ed ilmiş b az ı f i i l i b i li mse l u ygu la ma ö rnek ler i , mod eller ini, tu tar l ı g ele nek ler in de n d oğa n mod el le r de n t e m in ed er ler . ( B ARN E S B ar r y , (Çev. Hüsamettin ARSL AN), B il ims e l B i lg i n in S o s yo l o j i si, ( Va d i Ya. , İ s ta nbu l, Eylü l: 19 95 ), s .19 .) JOHNSON Mik e,... s ,70.

54

beraberinde eğitimin önemini ön plana çıkartır. Bu bilgi yarışı içerisinde eğitimin bilgi gücü ile aynı perspektifte değerlendirilmesi

gerektiğini

hatta

eğitimin

bilgiyi

tetiklemede daha önemli olduğunu açığa çıkartmaktadır. Bilginin gelişebilmesi iyi eğitimi gerektirir 16. Ancak eğitime verilen önem iki farklı sorunu da beraberinde getirmektedir. Öncelikle, bu günün okulları gelecekteki gereksinimlerimiz için uygun bilgi ve eğitim programlarını sunup sunmadıkları, bir diğeri de iş dünyasının olduğunu

gereksinimlerinin yeterli

açıklayıp

eğitimcilere açıklamadıkları.

neler Bu

sorunların sonucunda düşünebileceğimiz tek şey iki sorunun da içinde bulunduğumuz yaşam süreci içinde yetersiz olduğudur. En gelişmiş ülkelerde bile eğitim ve bilginin

yeterli

bir

biçimde

karşılanamadığı

görülmektedir. Bununla birlikte bilgi edinme yolunu sadece eğitimciler çerçevesinde düşünmekte yanlış olur. Bilgi edinme, bireylerin kendi başlarına da elde edebilecekleri bir süreçtir. Bilginin güçlü konuma gelebilmesi için kazanılmış bilgileri monotonluktan kurtarıp, aktif bir hale getirerek daha çok bilgiyi depolayarak genişletmek yerine edinimlerin değer üretmesinin sağlanması ile

16

BARNES Barry, (Çev.Hüsamettin ARSLAN). Bilimsel Bil ginin Sosyolojisi, (Vadi/Bilim Ya., Ankara, Eylül: 1995), s.261.

55

mümkün olur. Bilgiyi bir süreç olarak ele alırsak bu süreci: -

Alınacak bilginin belirlenmesi

-

Bilgi kaynağının tespiti

-

Bilgi toplayıcı ve değerlendirici

-

Bilginin

kullanıma

geçirilme

zaman

aşamaları -

Değer üretimi

Olarak sıralaya biliriz.

KULLANIM

BİLGİ TOPLAYICI

KAYNAKLAR DEĞERLENDİRİCİ

DEĞER ÜRETİM

SONUÇLAR

Şekil 6. Bilgi süreci

56

ve

Kişisel potansiyelin kullanılması, bilginin ve eğitim birlikte öne çıkması işletme içinde etkili lider olabilme ve yönetsel bütünlüğün sağlanması açısından bu bilgi sürecinin sürekli yenilenmesi, hızlı bir biçimde açısının genişletilmesi ve iletimin etkin bir biçimde sağlanması başarıyı ve diğerlerinden bir adım daha önde olmayı sağlayacak faktörlerdir. En etkin silah olarak bilinen rekabetin de artık bilgi temelli bir avantaj haline dönüşmesi ile başarının sınırları aşılabilmektedir. Yönetsel rekabette ister küçük ister ise büyük işletmeler olsun temeli sağlam olan ve değer üretimi yüksek olan işletmeler kriz ortamlarında ve

ağır

rekabet

koşullarında

dahi

ayakta

kalabileceklerdir. 2.2.3. Öğrenmeyi Öğrenme 2000’li yılların başında, işlerde etkin olmak için gerekli bilginin hızla değişeceği bilinen bir gerçektir. Ancak 21. yüzyılda ayakta kalacak işletmeler, rekabet ortamında daha hızlı ve daha etkili öğrenmeyi – öğrenmiş kuruluşlar olacaktır. Böyle bir ortamda sürekli öğrenme gereksinimi ön plana çıkmakta ve işletmeler rekabette

üstünlük

sağlamak

amacı

gütmeye

başlamışlardır. İşletmeler bu açıdan artık öğrenmeyi öğrenmenin

asıl

amaç

olduğu

57

ve

bilgi

işçilerinin

çalıştığı “öğrenen kurum” 17 olarak bilinmek için bilgi işleme

sürecinin

aktif

bir

yapıya

sahip

olmasına

çalışmaktadırlar. Yönetimde temel fonksiyon gelişmiş ve dengeli bilgi sistemlerinin kurulmasıyla be bilgilerin değer kazanmasıyla hareket etmeyi amaçlamaktadırlar. Globalleşen dünyada bilginin sınır tanımadığını ve bu sınırsız akımında globalleşme üzerindeki sürecini hızlandırdığını görmekteyiz. Bu değişim sayesinde bir çok alanda olduğu gibi yönetiminde

işlevlerinde

değişiklikler

meydana

getirmektedir. Yönetimin asıl işlebi bilginin kullanım alanında

ve

değerlendirilmesinde

olduğu

ve

yöneticilerin esas işlevlerinin de bu süreç içerisinde bilginin uygulanmasında kat edilecek hızım ve başarının sorumlu rolünü üstlenmesine neden olmaktadır. Bu

açıdan

ele

alındığında

bilginin

işletme

yönetimlerine kattığı faydaları sınıflandıracak olursak; -

İşletme

rekabet

stratejilerinin

yeniden

yapılandırıl ması,

17

-

Kapasitelerin yeniden incelenmesi,

-

Organizasyon yetki devrinin revizyonudur.

DÜR EN Zeynep, 2000’li Yıllarda Yö netim, ( A l fa Ya . , Yönetim Diz isi, İs tanbu l, Şu ba t 20 00) , s . 1 23 .

58

Yöneticilerin üzerine düşen görevler her geçen gün daha da artmaktadır. Bilgi teknolojisini kendi özlerinde algılayarak karar mekanizmalarında oluşan otokontrol sistemlerinin bir parçası olarak bilgiye dayalı işletmeler hazırlama, yönlendirme ve yönetme alanlarını genişleteceklerdir. Bu bağlamda öğrenmeyi öğrenmiş başarılı

organisyonlar

olarak

hayatlarını

devam

ettirebileceklerdir. İşletmelerin

gelişmelere

karşı

duyarlılıkları,

teknolojik gelişmeler nedeni ile kaliteli iş ve işgörenle birlikte bir organizasyon yapısı oluşturma gayesi ile bilginin ve bilgili işletmelerin en büyük yatırımları olacaktır. Her biri iyi örgütlenmiş iş görenler bu yeni anlayışa göre

bire bir bağımsız yönetici ile bağımlı

olurlar ve grupların başarısı da bu

bağımsız iletişime

bağlıdır. Öğrenmeyi öğrenmenin temel sonucuda budur. Bilginin hem yönetsel açıdan hem de stratejik yönetim kavramı açısından nitelik kazanması, rakiplere karşı avantaj sağlayacak bir oluşumun yapılanmasında önemli olduğunu göstermektedir. Bilgi transferlerinin önemli bir sonucu da az hiyerarşik düzeyde katılımcı ve çok yönlü etkileşim ile geleneksel

organizasyon

yapısını

yenilikçi

yapılara

bırakmaktadır. Öğrenmeyi öğrenmemiş işletmelerde, gecikmeler, israflar ve rekabet gücünün zayıfladığı ve yok olma

59

tehlikesi ile karşı karşıya kalabileceği araştırmalarda anlaşılmıştır.

İşletmelerin

sürekli

rekabet

ortamları

öğrenmenin en iyi şekilde olması için işletmeleri alarma geçirmiş

ve

yönetsel

çabalarının

rekabet

hızla

avantajları

gelişmesi

için

sağlama çalışmalar

hızlandırılmıştır. Bu çabalara da bilgiye dayalı öğrenen işletmelerin gelişim yaklaşımları olarak ifade edilebilir. Ancak bilmediği

günümüz

şeylerin

başlamaları

ve

yöneticilerinde

değersiz

bunun

olduğunu

farkında

kendilerinin düşünmeye

olmadan

bilgisiz

hareketleri işletmelerine zarar vermektedir. Buna göre öğrenen organizasyon kurmak kadar unutmayı öğrenen organizasyon kurmak da o kadar önemli olmaktadır. Bu şekilde

geleceği

daha

hızlı

yakalayabilecekleri

anlaşılmaktadır. Öğrenen öğrenmek

için

bir önce

kurum

olmak

düşünmeyi

ve

öğrenmeyi

öğrenmek

gerekir.

Düşünme bilinçli ve sürekli öğrenmenin temelidir. Daha sonra yaratıcılık ve yeni fikirler üretebilmenin önemi anlaşılmaktadır. Öğrenmeyi dinlemekle

öğrenmek

olmaz.

Bununla

yanlız

bir

birlikte

eğitimciyi çalışırken,

konuşurken yetenek ve deneyimlerin incelenmesi ile birlikte ortaya çıkar. Deneyimleri, sonuçları, hataları, bilgiyi ve fikirleri paylaşarak pozitif bir işbirliği

60

yapısının oluşturulmasıyla stratejik olarak öğrenmenin öneminin vurgulanmasına yardımcı olmaktadır. Tablo 1. Yönetsel Sistemde Öğrenme Düzeyleri

I. Seviyede Öğrenme

II. Seviyede Öğrenme

-

ÖZELLİKLERİ Tekrarla, Standart, Bilinen alışkanlıklar, Yönetimin her bölümünde gerçekleşe bilir. Yaratıcılık arzusu, Etkileşim, Aktif, Farklılıkları takip edebilme, Belirsizlik ortamı, Yönetimde gerçekleşir.

ETKİLERİ Davranışlar, alışkanlıklar - Yenileşme gücü, - Sinerjik faaliyet, - Gelişmeyi isteme.

2.2.4. ETKİLİ LİDERLİK Lider, görüşünü gerçekleştiren kişidir. Görüşünü sadece kendi gayretleri ile değil, başkalrınkini de buna ekleyerek gerçekleştirir. Lider olduğunu düşünen, ancak hiç kimsenin kendisini izlemediği bir kişi, sadece yürüyüş yapıyor demektir. 18 Liderlik, kendisini

etkidir.

izlemeleri

Gerçek

yönünde

lider,

diğerlerinin

etkileyebilen

kişidir.

Onsuz da birleşip harekete geçmelerini sağlayabilir. Etrafındaki kişileri kendi görüşünün, hedeflerinin ve 18

D ORN AN J im , (Çe v. İ d i l G Ü PGÜ PO ĞLU), B aşa r ı İç i n Stratejiler, (Sis tem Ya ., İs tanb ul, Eylü l 19 95 ), s .74 .

61

başarılarının yönünde zorlamadan yüreklendirir. Ve onlara başarmaları için güç verir. Liderlik, insanın karakteri ve görüşü ile kişi olarak kim olduğunun temeli ile başlar. En iyi liderler sürekli büyüyen, esneyen ve öğrenenlerdir. Liderliğin bedelini ödemeye hazırdırlar. Kendilerini daha iyiye götürebilmek,

görüşlerinin

genişletebilmek,

yeteneklerinin artırabilmek, güçlerine erişebilmek için gereken fedakarlıklarıyapmaya hazırdırlar. Çabaları ile, başkalarının özendiği kişiler haline gelirler. Liderliği ortaya çıkaran üç öğe vardır. Bunlar: -

Yapacak işlere rehperlik,

-

Çalışanlara eşgüdüm sağlamak,

-

Belirlenen amaçlar için enerji toplama,

liderliğin ödevleridir. 19 Liderlerin en önemli görevi, firmasını sürekli olarak çalıştığı ortama intibak ettirmek, onu rasyonelize etmek,

her

an

değişikliklerle

ahenkli

ve

verimli

çalışmasınısağlamaktır. Stratejik liderlik,ileri görüşlü, faaliyetleri

bilerek

sorumluluk

alanlarını

aşmadan

başarılı olarak yönetebilmedir.

19

K A R L Ö F B e n g t , ( Ç e v . Z i y a - Esh a r KÜ T E Vİ N) , Ç ağ daş Yönetim Kavr amları ve K alk ın ma M o d e l l e r i, , ( İnk ıl a p Ki ta pe v i , İs tan bu l 19 96) , s .1 21 .

62

Modern liderlikte lider çalıştığı ortamın tavırları ve kanaatleri ile uyumlu halde tutmak zorundadır. Aldığı kararlar inandırıc ve tatmin edici biçimde açıklamak, savunmak ve kabul ettirmek zorundadır. Liderliğin başlıca unsurları: - Dışadönük ve saydamdır, - Araştırmacı ve eleştirmendir, - Duyarlıdır, - Sonuç almadan yanadır, - Eleştirir, - Hatalardan

ders

alır,

kusur

hoşgörülüdür, - Karizma sahibidir, - Heyecan ve güzen aşılamasını bilir, - Sakin ve soğuk kanlıdır, - Dinlemeye hazırdır, - Sıcak ve içtendir, - Prestij ve şöhret düşkünü değildir, - Cesurdur, - Alkış düşkünü değildir, - Esnektir, - Teşviklendiricidir.

63

ve

hatalara

2.2.4.1.

Yöneticilik

ve

Liderlik

Arasındaki

İlişkiler, Karşılaştırmalar Yöneticilik ile liderlik arasında derin farklar 20

vardır . Her ikisi de önemlidir. Yöneticilik, uygulamaya koymak, işleri yürütmek, yönetim ve sorumluluğu üstlenmek

anlamına

gelir.

Liderlik

ise

etkilemek,

tutulacak yolu ve yönü seçmek, davranışları ve görüşleri yönlendirmektir.

Aradaki

fark

çok

önemlidir.

Yöneticiler işleri doğru yaparlar, liderler ise doğru işleri yaparlar. Bu farklar, bir yandan gelecek perspektiflerini ve

kararlarını

gerektiren

görev

ayrımında

ortaya

çıkarken, öte yanda da günlük işlerin doğru yapılması verimlilikle belirginleşir. Yöneticilik ve liderlik arasındaki temel fark buradadır. Bir yönetici, bir yapılanmanın ancak fiziksel kaynaklarından yararlanır, yani bir işin, zamanında ve verimli olarak yapılmasını sağlar. 21 2.2.4.2. Liderlerin Kişilik Özellikleri Süreklilik; görevlerini

Liderler,

uygulama

ve

hedeflerine

ulaşma,

çalışanların

yönetme

konularında yollarını değiştirmemelidirler.

20 21

AYTÜRK Nihat, 1999), s. 4.

Yönetim Sanatı, (Yargı Ya., Ankara

N EU BE I SER M ari e-L ou ise , L id er l i k Ya., Eylül 1996), s. 67.

64

ve B ü yü , ( Ev r i m

Tutarlılık:

Liderler,

dediklerini

yaparlar.

Davranışları tutarlıdır. Güvenilirlik: Liderler gerekli duyuldukları yerde vardırlar. Bütünlük:

Liderler,

sözlerini

tutarlar

ve

sorumlulklarını engellere rağmen yerine getirirler. 2.2.4.3. Liderlik Türleri Liderin

insanların

nerede

olduğunu

belirleyebilmesi ve sonra da adım adım görüşünü gerçekleştirmeye doğru hareket ettirilebilmesi ile sürer. Tüm liderler insanları etkiler, ancak hepsi bunu bazı etmenlere bağlı olarak, farklı biçimlerde yapar. Kişilği,

çalıştığı

organizasyon,

kültürü,

gelenekler,

verilmiş bir konunun zamanlanması ve yapısı. Liderliğin temel

prensipleri

değişmez, ancak liderlik tarzları

değişir. Liderlik türlerinin sayısı oldukça fazladır. Önemli olan nokta liderlik türlerinin var olduğu işletme için önem taşıdığıdır.

65

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM YÖNETSEL REKABET MATRİKSİ III- YÖNETSEL REKABET YÖNETİMİ: MATRİKSSEL YAKLAŞIM 70’li yıllarda yönetim ve organizasyon düşünce uygulamalarında yeni bir çok değişik düşünceler ileri sürülmüştür. Yönetim sisteminin temelini oluşturan bu gelişmeler

rekabetin

yönetim

fonksiyonları

arasına

girmesine neden olmaktadır. Günümüze gelindiğinde, yönetsel ve örgütsel faaliyetlerde ve uygulamalarında yeni yaklaşım biçimleri belirlenmiştir. Bunlar; -

Reorganizasyon,

-

Değişim Mühendisliği,

-

Toplam Kalite Yönetimi,

-

İnsan Kaynakları Yönetimi,

-

Yalın Düşünce Sistemleri,

-

E – Organizasyonlar (Sanal organizasyonlar)

-

Öğrenen organizasyonlar,

-

Sıfır Hiyerarşi,

-

Matriks organizasyon Yaklaşımları gibi.

Bu

bölümde

yönetim

anlayışına

rekabetin

etkisinden, bu etkinin başarıyı tetiklemesi için gerekli stratejilerden ve organizasyonları rekabet edebilirliğe en iyi hazırladığı düşünülen matriks organizasyon yapıları açıklanmaya çalışılacaktır. 3.1. YÖNETSEL REKABET YÖNETİMİNİN AMACI Yönetim konusunda birçok tanımlar yapılmıştır. Buna göre yönetim; “Belirli bir takım amaçlara ulaşmak için başta insanlar olmak üzere parasal kaynakları, donanımı, demirbaşları, hammaddeleri, yardımcı malzemeleri ve zamanı

birbiriyle

uyumlu,

verimli

ve

etkin

kullanabilecek kararlar alma ve uygulatma süreçlerinin toplamıdır”. 1 İşletmelerin uzun süreler boyunca kullandıkları geleneksel yönetim modelleri, değişimin yoğun olduğu günümüzde ve gelecek belirsizlik ortamında yetersiz

1

EREN Erol , Y öne t im ve O rg an iz a s yo n, (Beta Ya., İs ta n b ul 199 8) , s .3 .

67

kalmaktadır. Bu da işletmelerin daha çok kendi içlerinde odaklaşmalarına neden olmaktadır. Rekabeti bir oyuna benzetecek olursak, oyunda kalabilmek için, diğerlerinin oldukları

yere

yetişmenin

zorunluluğunun

yanında,

oyunu asıl kazanabilmenin, yeni oyunlar kurabilecek yeteneği taşıyanların oynama çabaları daha önemli hale gelmiştir. 2 Bu

açıdan

dikkat

edildiğinde

rekabetin

yönetilmesinin işletmelerin başarılı olabilmeleri için gerekli bir kavram olduğu ortaya çıkmaktadır. Rekabet

yönetimi

meraklı,

değişen

sosyal

,

ekonomik ve politik konularla sürekli ilgili halde bulunmayı gerektirir. Yöneticinin başarılı olabilmesi için yeterliliğini geliştirmede üstleneceği uygulama ve görevleri sınıflandırılabilir. Buna göre: -

Kritik başarı unsurlarının belirlenmesi,

-

İşletmenin

rekabet

gücü

kazanmasını

sağlayacak noktaların belirlenmesi ve bunu sağlayacak

bilgilerin

toplanmasını

ve

yeterliliğinin test edilmesini sağlayarak kritik başarı unsurlarını genişletmek, -

Sistemli düşünme kapasitesi geliştirip kişisel ve kurumsal başarıyı etkileyecek etmenleri araştırmak,

2

G I B SON R ow an , ( Ç e v . S ine m GÜ L) , Ge le ce ğ i Ye n id en Dü şü n mek, ( Sa b a h Ya . , İs tanb ul 1 997 ) , s . 6 9 .

68

-

Kişisel ve kuramsal bilgi sistemleri kurmak,

-

Rekabet

analizleri

yapıp

bu

analizleri

güncelleştirmek, -

Uluslararası rekabet gücünü etkileyebilecek değişimleri izlemek olarak sayabiliriz.

Bütün bu açıklamalardan sonra yönetsel rekabet yönetiminin amaçlarını şöyle sıralaya biliriz: •

Kaliteli işletme olma gayesi,

•

Yeni ürün yeni çeşit: çeşitlilik ilkesi ile daha geniş kitlelere ulaşabilme arzusu,

•

Üretim kapasitesinin gelişmesi,

•

Küresel işletme yönetimine sahip olabilme çabaları,

•

Zamandan kullanılması

tasarruf: ile

Zamanın

yaratıcılığın

etkin artması

değişimlerin hızlı takip edilebilmesi, •

Tüm bunları gerçekleştirmede ortaya çıkacak maliyetin minimum düzeye çekilme çabaları ve optimum kaynak kullanma faaliyetlerinin oluşturulması olarak sayabiliriz.

3.2. YÖNELİMİ Küresel

işletmeler

matriks

yapısı

şeklinde

işlemezler. Yenileşen dünya şartlarının içine girmek

69

isteyen ve başarılı olma çabası içine girmiş işletmeler küresellikten

kurtulup

yeni

akım

olan

matriks

yaklaşımları benimseyerek geleceğin işletmesi olmayı hedeflemektedirler. İşletme kültürünün yeni bir strateji ve yapıyla birlikte geliştirilesi, işletmenin yeni yönlere gitmesine ve rekabet içindeki pazarda sürekli değişiöi yönetmesine

izin

verecek

bütünleştirici

değerler,

mekanizmalar ve süreçler oluşturmayı içerir. Bilişim

sistemlerinin

yeniden

organizasyonu

yönetsel uyumun en zor yönüdür. Bunun nedeni bilişim sistemleri gereken zamanın ve masrafın büyük olması ve yöneticilerin

matriks

organizasyonlardaki

rol

ve

sorumluluklarını tam kavrayamamış olmalarıdır. Uzun

süren

insan

kaynakları

performansını

sisteme sokmaktır. Buda yöneticilerin iletişim kurmada eksik kalması ve insan kaynakları konusunda gereken önemi vermemesinden kaynaklanır. Yönetsel rekabet yönetimine yönelirken ilk dikkat edilmesi gereken husus, yöneticinin üstleneceği rolü başarak yetenek, yaratıcılık, bilgi ve akıl gücüne sahip, yenilikleri ve değişimleri hızlı takip edebilecek insiyatif ve hızlı karar verme mekanizmasına sahip karakteristik özelliklerinin olup olmamasıdır. Anlaşılıyor ki yönetici rolünü üstlenecek kişilere en ağır görevler düşmektedir. Ancak bununla birlikte işletmelerin

yapısı,

işgörenlerin

70

bu

zinciri

devam

ettirebilecek yetenekte ve arzusunda olup olmamaları da bir o kadar önemlidir. Yenileşen ve gelişen dünyada yeni eğilimlere yönelen işletmeler gelişimlerini hızlandırmak için ilk olarak yönetim fonksiyonun işlevini geliştirmeyi, daha sonra

da

edindikleri

bilgileri

uygulamaya

geçme

eğilimindedirler. Yarının

rekabetini

bu

günden

hazırlıklı

karşılayabilmek yeni rekabet konseplerinin belirlenmesi ve

bunlara

uygun

olan

yapıların

oluşturulmasıyla

mümkkün olacaktır. 3.2.1. Gelecek Rekabet Konsepti 3.2.1.1. Geleceği Anlama: Anlamlandırma ve Kavrama Dünya,

zaman

ilerledikçe

karmaşıklığı

ve

bağımlılığı arttıkça bilinen rotasından dışarı çıkarak anlaşılması, tahmin edilmesi zor bir durum olmaya başlamaktadır. Bu nedenle de gelecek geçmişten farklı hale gelmektedir. Geleceği anlamak, geleceğin tahmin edilebilirliğinin dışında konrol edilebilen yapısından uzaklaşmış halini ve süreksiz değişime dayalı olduğunu kabul etmek ile mümkün hale gelir. Süreksiz fırsat yaratma anlamı çağrıştırsa da geleceğe yön verebilmek için geçmişi en iyi şekilde bilmek gerekir. Eski paradigmalardan, stratejilerden,

71

varsayımlardan

ve

modellerden

farklı

durumların

kabullenilmesi, anlaşılması gerekmektedir. Yeni Eğilimler: Geleceği Düşünme Dünyadaki herşey, daha önceki dönemlere göre daha farklı ve özgün bir şekilde değişiyor. Bu yüzdendir ki, herşeyin sonu olabilecek bir dünyada yaşamak eski günlere

göre

daha

zor.

Tüm

bu

gelişmelerin

ve

değişmelerin ne olduğunu bilmemize karşın geleceğin nasıl olacağını tahmin etmekte zorlanıyoruz. Burada üç temel nokta gündeme gelir. Bunlar: - Eskinin bitişi geleceğin başlangıcı; bundan kasıt daha önceki dönemlerde bildiğimiz hiçbir şeyin artık sorgulanmadan doğru olarak kabul edilemeyeceğidir. Bunu lineer sisteme 3 benzetebiliriz. Lineer sistemde her eylem tahmin edilebilir bir sistem doğurur. Lineer olmayan sistemlerde ise yani günümüz koşullarında hiçbir şeyin sonucu hassasiyetle ve kesinlik derecesinde tahmin edilemez. Değişim tedrici değil, sıçramalar şeklinde olur ve hangi yöne gidileceği belli olmaz. - Yeni zamanlar yeni organizasyonlar gerektirir; gelecek zamanlar işletmelerin başarılı olabilmeleri için rekabet boyutunu değiştirmeleri gerekir. Daha hızlı öğrenen organizasyonların oluşturulması, katı olmayan esnek örgüt yapısının kurulması ile mümlün olur. 3 K I R I M Arm a n , Y e n i D ü n ya d a S t r a t e j i ve Y ö n e t im, (Sis te m Ya., 2. Bask ı, İ s ta nbu l, Mar t 1 999 ), s .1 39 .

72

- Yönümüz

ne

olmalı?;

geleceği

çabuk

yakalayabilmek ve geleceğe lider olarak ulaşabilmek için hedeflerin ne olduğunun ve nereye ulaşılmak istendiğinin bilinmesi gerekir. Buda gelecek vizyonun oluşturulmasını gerekli kılar. Bu

varsayımlardan

da

anlaşılacağı

gibi

21.

Yüzyılda başarılı olan ve hayatta kalabilen işletmeler geleceklerini etkin bir şekilde planlayabilen işletmeler olacaktır. 3.2.1.2. Yeni Paradokslar: Gerçeği Anlama “Paradoks: Kökleşmiş inanışlara aykırı olarak ileri sürülen düşünce” olarak bir çok kitaplarda ve sözlüklerde tanımlanmıştır. İş dünyasındaki faaliyetlerin yönlendirilmesinde bazı

kurallar

ve

değer

yargıları

incelenmeye

çalışılmaktadır. Hızla artan rekabet ortamının ihtiyaç duyulan üç yeteneklerin belirlenmesi önemli olacaktır. Bu yetenekler işbirliği, yaratıcılık ve değişimdir. Bizim içinde

bulunduğumuz

bu

kültürde

yeteneğimizi

geliştiren ve engelleyen bazı olaylar vardır. Geleceği anlaşılması anlamada

anlamada gerçeklerin

zorunludur. ve

Bunun

insanların

için

geleceğe

bulunması de

ve

gerçekleri

daha

rahat

ulaşabilmeleri için yeni paradoksların bulnmasına gerek vardır.

73

İşletmeler paradokslarının rekabet

yönetim

açısından

oluşturulması

üstünlüğünü

Paradoksların

günümüz

sağlamada

belirlenerek

yönetim koşullarında

önemli

olmaktadır.

zihinsel

açıdan

değerlendirilmesi ile gerçekleri kavramanın sağlanması misyonu

ile

hareket

etmek

rekabet

avantajları

sağlayacaktır. 3.2.1.2.1. Paradoksların Belirlenmesi İşletmelerdeki en büyük sorunlardan biri, bir hata ortaya çıktığında hatayı üreten davranışı değil, hatayı üreten kişiyi suçlamaktır. Kişi kendini değiştiremez, ama davranışını değiştire bilir 4. Hayatımızın

çeşitli

bölümlerinde

farklı

paradoklarla karşılaşırız. Bu paradoksları belirlemek işletme yönetim faaliyetleri nin verimli olmasına ve işletmenin başarılı olmasına etkili olacağı kesindir. Yönetimde paradoksu çalışanlar açısından ele almak ve yeni yönetim tarzlarının belirlenmesi ile de insan davranışlarını anlamak amaçlanmaktadır. Zeki bir insandan beklenen akıllı davranışların yerine farklı bir davranış ortaya çıktığında iş yaşamının ne kadar verimsiz bir hale gelebileceğinin düşünülmesi ve

4

düşünsel

olarak

bu

paradoksun

etkilerinin

A RAT M el i h, Yönet imin Yazılı O l m a ya n K u ra l la r ı, ( Ma vi Kitaplar , İs ta nbu l, Kas ım 19 98) , s .1 6 .

74

belirlenmesi işletmenin gücünü arttıracak en önemli unsurdur. İşletme ortamında

çalışanlarının

karşılaştıkları

içinde

bu

bulundukları

paradoksun

etkisi

iş ile

verimsiz olduklarının bilinmesi veya ister istemez bu paradoksu yaşar hale gelmeleri potansiyel çalışanların kaybına

hatta

kendi

potansiyelini

boşa

harcama

anlamına gelmektedir. 3.2.1.2.2. Düşünsel Paradokslar Düşünsel paradokslar insanların akıl güçlerini eksik yönlendirmelerinden ve diğer algılara kapalı tutmalarından çevrelerinde

doğar.

Akıl

gelişmekte

gözü

olan

kapalı

durumları

olanlar bastırarak

algılamayanlar olarak nitelendirilebilirler. Koşullanma İşletme hayatının her alanında bazı kurallar gözümüze çarpmaktadır. İşletme yöneticileri işletme kültürünü

organizasyon

yapısı

içinde

düşünür

ve

değerlendirmeleri oluşturulmuş bu yapı içerisinde ele almaya çalışır. Bununla birlikte değerlendirme yaparken verimliliğin saptanması amacı ile performans ölçme yoluna giderler. Performans ölçümleri ile işletmenin başarısının

ve

rekabet

edebilirliğinin

derecesi

belirlenmeye çalışılır. Pek çok işletme performans değerlemsini

yapmadan

değerleme

75

çalışmalarına

yönelme yerine daha çok nasıl performans değerleme yöntemlerinin kullanılabileceğine dikkat ederler. İçinde

bulunular

durum

ve

koşullar

dikkate

alınarak işletmelerin gelişme yönünde olmayan yönleri belirleme çabaları yerine olanlara bağlı hareket etmeleri koşullanmayı oluşturur. Kurallara ve şartlara takılı kalarak yönetimin işlevselliğini arttırma yolunda ileri gidilemez. Önemli nokta koşullanma olayını gelecekte olabilirliği ve nedenlerden ziyade nasıl olabileceği hakkında

varsayımlara

dayanarak

yönetim

gerçekleştirilmelidir. Aşırı Duygusal Zekaya Bağlılık Analitik becerilerin, şirket dayanışmasının ve rekabetin,

iş

yaşamında

başarının

anahtarı

olduğu

düşünüldüğünde yüksek oranda duygusal zekalardan yararlanılacağı kabul edilmektedir.

Duygusal zeka

kısaca, istenen sonuçlara ulaşmak için duygularımızı kendi istediğimiz yönde kullanmadır. IQ testlerinin aksine, duygusal zeka geliştirilebilir ve artırılabilir. Kısa bir tanım olarak da duyguların akılcı kullanımı denilebilir. 5 Duygusal zeka bazı önlemler almaya yönlendirir. Hem kendi sorunları çözümlemede hem de başkalarının 5

WEISINGER Hendrie, (Çev. Nurettin SÜLEY MANGİ L) , İş Yaş a mın da D u yg u sa l Ze ka, (MNS Ya yın c ıl ık , 1 . Bas ım , İ s tan bu l, Ekim 1 998 ) , s.73.

76

sorunlarına

yardımcı

olmada

önemlidir.

Duygusal

zekanın temel yapı taşları dört tanedir. Bunlar; •

Duygunun tam ve doğru kavranması, yorum ve tanımlama yeteneği,

•

Gerekli olduğunda duygulara ulaşabilme,

•

Duygulardan gelen bilgiyi alma yeteneği,

•

Duygusal ve entellektüel gelişmeye itici güç olarak duyguları düzenleme yeteneğidir.

Duyguları yönetebilme teknikleri Duygusal

sistemin

değerlendirilmesi

için ve

duyguların yönetilmesinde gerekli olacak bazı teknikler kullanılmaktadır. 6 •

Mizahtan yararlanma,

•

Mola verme,

•

Duygusal enerjinin yön değiştirmesi,

•

Duyguların denetim altında tutulması,

Öfke, endişe, korku, depresyon, hayal kırıklığı gibi bazı olumsuz duygular denetim altında tutulmalıdır. Duyguları yönetme teknikleri kullanılarak buna benzer durumların altından kalkma daha kolaydır.

6

W E I S ING E R H e n d r i e , . . . s . 7 5 .

77

Duygu denetim araçları Duygu sisteminin üç unsuru olan, düşünceler, fizyolojik değişimler ve davranış eylemleri üzerinde duruldu. Bunları denetim altında tutmak istiyorsak, bunları kontrol edilmelidir. Duygusal zeka, duygularımızdan bilinçli olarak kendi

çıkarlarımız

için

yararlanmaktır.

Duyguları

yönetmek, onları etkilemektir, ama kendi

kendini

motive etmek duygularımızdan etkilenmek onlardan esinlenmek, itici güç sağlamaktır. Yaşadığımız yaşadığımız

haytla

dünyayı ilgili

az

sorguladığımızdan

verileri

kabullenmiş

durumdayız. Yapılan faaliyetler yeni bir anlamı kavrama yerine standart kavramlar arasında dönülüp duruluyor. Yönetimde aşırı duygusal olma ve ya duygusal zekayı çok sık kullanma bazı durumlarda gerçeğin görülmesini engelleyebilir. Aynı şekilde fazla mantıksal zekanın kullanılması ve mantığın ağır basması da gerçeklerin üstünün kapanmasına neden olur.

78

Algı Zayıflığının Süreç İçinde Ağırlığı Algılama,

duyu

organlarından

gelen

verilen

organiza edilmesi ve onlara anlam verilmesi ile ilgili süreci ifade eder. 7 İnsanlar zaman içerisinde yapısal olarak sadece kendi algılama alanları içerisinde kapalı kalmışlardır. Kendi

sıkıntı

ve

çıkarlarına

yönelik

davranışları

göstermekte ve dışarıdan gelecek uyarılara zihinlerini kapalı tutmaktalar. Buna algı kilitlenmesi veya algı zayıflığı diyebiliriz. İş hayatında algı zayıflığının fazla olması, işlerin uygulanırken oluşacak yeni fikirlere karşı yöneticilerin kapalı olması nedeni ile gelişebilecek durumda olan bireylerin körelmesi durumunun ortaya çıkmasıdır. Olayın meydana gelmesi ve ya faaliyetin yerine getirilmesine başlama ve bitme aşaması süreci oluşturur. Bu

süreç

içerisinde

algılamama

algılamanın

durumunun

yetersiz

gerçekleşmesi

ve

ya

algılama

zayıflığının süreç içerisinde ki hızını gösterir. Kendini yenileyebilen veya geliştirebilen işletme yöneticileri algı körlüğünü aşabilecekler ve kaybettikleri zamanın daha

faydalı

yerlerde

kullanılabilmesini

sağlayacaklardır. 7

ER EN Er ol , Ör güt se l Da vr a n ış ve Y ö n et im P s ik o lo ji s i, ( Be t a Y a yımc ıl ık , 5 . Bask ı, İsta nbu l, Haz ira n 199 8) , s .1 25 .

79

3.2.1.2.3. Kavramanın Sağlanması Geleceği

anlamada

ve

gerçekleri

aramada

paradoksların belirlenmesinden sonra bu durumların varlığını kabullenerek geleceğe yönelik kavramanın sağlanması

amaçlanmaktadır.

Kavramadan

kasıt

geleceği ve geçmişi kabullenmedir. İşlerin zamanla anlamının ve kapsamınını değiştiğini, insanların içinde yaşadıkları durumların bir parçası olduğu, öz yönetimde birlikte hareketin öneminin kavranması ve işbirlikçi rekabet ile bu kabullenme gerçekleşir 8. İşlerin Zamanla Anlamının Değişmesi Eskiden boşluk

işler

içermezlerdi.

yalnıca Bireyin

çekirdekten kendini

oluşur

ve

ifadesi

ve

göstermesi için boşluk bulunmazdı. Yetki kavramı kısıtlı ve hatta yoktu.

Anlam ya da anlama istemine

dayalı çabaya ilişkin durumlar işleri anlamada örnek teşkil ederler. 9 “Yerel potansiyeller iş imkanları demektir. Buda iş fikinin oluşmasına neden olur. tüketim gücü ihtiyaç, ihtiyaç ise iş demektir”. 10

8 9

10

BROWN Ronald, (Çev. Vedat ÜNER), Satıştan Yöneticiliğe, (Rota Ya., İstanbul 1990), s. 117-127. SARUP Madan, (Çev. A. Baki GÜÇLÜ), PostY a p ısa lc ılık ve P ostm o de rn izm, (Ark Ya., 1. Bas ım , Ank ara , N isa n 19 95) .

TİTİZ Tınaz, Girişimcilik, ( İnkılap Kitapevi , İstanbul 1994), s. 18.

80

Teknolojide değişimler, bilimde gelişmeler ve bilginin gelişmesi ile işletmeler açısından işlerin ve görevlerin zamanla anlamı ve kapsamı değişti. Artık uzman

kişileler

yerine

profesyonel

kişiler

tercih

edilmeye başlandı. Ve bunların eğiitim düzeyleri de önemli olmaya başladı. Geriye dönüşü imkansız hale getirerek daima ileriye gitmeyi hedefliyorlar. Yaşamsal Portföylerin Parçası Olmak Yaşamın portföyleri bir taraftan yaşamın temel gereksinimlerini oluştururken, diğer taraftan kişisel doyum eylemlerimizin belirtildiği alan olacaktır. Hangi alanda olursa olsun, gelişme düzeyinin ölçülmesi

doyum

vermektedir 11.

Buda

yaşamsal

porföyün parçası olma da önemlidir. Geleneksel anlamda bir kariyere sahip olmak yerine yaşamımızın bir bölümünü ücret ya da maaş karşılığında çalışarak geçirecek, geriye kalan bölümünü de toplumsal işlere ayıracak, öğrenim görecek ya da farklı eylemler gerçekleştireceğiz. Yaptığımız tüm bu işler bizim yaşam portföyümüzün kriterlerini oluşturur. Bazı işletmeler yaşam portföylerinin hazırlanması ile

avantaj

elde

edeceklerdir.

İnsanları,

kişisel

gelişimleri için toplumda gönüllü işler yapmaya teşvik 11

M URAT A K azuo, H AR I SON A lan , (Ç e v. Özd en AR IKAN ) , J ap on Y ön et i m T ek n ik le r i , ( R o t a Ya . , İ s ta nbu l 1 99 5) , s . 27 .

81

edeceklerdir.

Bu

şekilde

çalışanların

yeteneklerini

ortaya daha kolay koyabilecekler, işletme içerisinde farklı alanlarda da portföyler oluştura bileceklerdir. Ancak bazı işletmeler porftöye geçen işletmeler yeni özgürlükleri ile başa çıkmayı öğrenmeleri gereklidir. Çevremizde fazlası ile sabit durumlar ve bu durumların

çevresinde

de

boşlukların

olduğunun

bilinmesi yaşam paradokslarını yönetmemize yardımcı olacaktır. Özyönetimde Ortaklaşmacılığın Gereksinimi Ortaklaşmacılık; her ortağın işletme yönetimine katılma

sı

ve

kardan

pay

alması

olarak

ifade

edilmektedir 12. İşletmeler

açısından

ortaklaşmacılık

kooperatifleşme olarak bilinmektedir. Ancak yönetimde ortaklaşmacılık yönetime diğer elemanların fikirsel olarak katılması ve yetki devrinin uygulanışı olarak da kullanılabilmektedir. Özyönetim

bir

işletmenin,

bir

ortaklığın

çalışanları tarafından sınırlandırılmış olmasından da anlaşılacağı gibi ortaklık kavramı özyönetimde gerekli bir unsurdur.

12

AVON H e n r i , ( Ç e v . F i k r e t B AŞ KAYA), Ö z yö n e t i m, ( İ le tiş im Ya .) , s . 80.

82

Ortaklaşa Rekabet Satıcı işletmeler ile tüketiciler bir araya gelecek, ortaklaşa büyümeleri için yönetim olanaklarını, işlev ve işlerini çıkarları doğrultusunda seferber edeceklerdir. Bu rekabeti oluştururken çeşitli oyunlar ve stratejiler gerçekleşecektir. 13 Gelecekte ortaklaşa rekabet önemli bir konumda olacak. Satıcı işletmeler müşterileri ile biraraya gelerek ortaklaşa büyümek için yönetim olanaklarını, işlev ve işlerini çıkarları doğrultusunda seferber ederler. İçe dönük yönetimlerde işletmeler büyüme ile görevli uzmanlari kooperatif çalışma formul ve tasarımları geliştirecekler, buna uygun stratejiler geliştirerek daha etkin yönelimler için sistemler kurup kaynakları iyi işlemeye çalışacaktır. 14 Dünyada ve yerel ortamlarda, rakipler türerken, bunlar

başkaları

ile

birtakım

çıkar

ortaklığına

girmektedirler. Birlikte rekabet ortamında işletmeler benzer

çıkarları

beklerler,

rekabeti

birbirlerine

tutunarak artmasını beklerler. Yarının rekabetinde satıcı-alıcı, satıcı-satıcı ortak rekabeti stratejik yönetim şekli olacaktır. 13

14

BR ANDEN BURGER Adam. ve N OL E BUF F Bar r y J . , ( Ç e v . Le ve n t C İN EMR E) , O rt ak l aşa R eka bet , ( Sc al a Y a yınc ıl ık , Birinci Bask ı , Oc ak 1 998 ) . H AN AN M ack , Yarın ın Re kab et i, ( İnk ıl a p K i ta p e v i , İ s ta nbu l 1 99 6) , s .16 0-1 63 .

83

3.2.1.3. Yeni Süreçlerin İşlevselliği İçin 6 Adım İşin, işletme biliminin süreksiz değişim alanında olduğunu kabul ederken bu değişim karşısında tekrar bir inceleme

yapmak

kavrama

konusunda

gereklidir 15.

Geçmişin durumsal yaklaşımlarını göz ardı etmeden yeni ufuk geliştirecek bir bakış açısı ile geleceğe hazır konuma gelmeye çalışılması rekabet avantajı sağlama da ve başarılı olmada önemlidir. Bu adımlar, konseptlerin yeniden oluşturulması, rekabetin reviyzonu, kontrol ve karmaşıklığı yeniden düşünme,

liderlik

ötesi

liderlik,

pazarları

yeniden

düşünme ve küreselleşme boyutudur. 3.2.1.3.1. Konseptleri Yeniden Oluşturma İşletmeler geleneksel bakış açısının kazandırmış olduğu eski varsayımları değişimlerin yönüne göre hazırlyarak

işletmenin

başarılı

olabilmesi

için

uygulamaya çalışmaktadır. Konseptlerin tekrar oluşturulması bu değişim ve gelişmeleri ne kadar süreyle ve hızla takip ettiğini gösteren bir tablodur. Giderek belirsizleşen dünyada anlam bulmak ve paradoksun içinde bir yol bulmak için pratik önerilerin oluşturulması anlamına gelir.

15 G I B SO N R o w a n , . . .s . 1 1 .

84

3.2.1.3.2. Kontrol ve Karmaşıklığı Yeniden Düşünme İşletme yapılarının belirlenmesi ile gelecekte nasıl

bir

örgüt

kurulacağının

tespiti

kolaylaşır.

İşletmelerin gelecekte rekabet avantajı sağlamada bakış açılarını genişletme ve gelecek SWOT analizlerinin belirlenmesinde Geleceğin

rahatlık

rekabetine

şimdiden

sağlama

hazırlanmak

hazırlamaları

amacını için

güder.

işletmelerin

gereken

aşamaları

belirlemektedir. 3.2.1.3.3. Liderlik Ötesi Liderlik Bu

adımda

liderlik

alışıla

gelmiş

yapısının

dışında ele alınmaya çalışılır. Burada önemli bir kavram daha

gündeme

gelmektedir 16.

Entellektüel

sermaye.

Entellektüel sermaye işletmenin parasal değeri olmayan be bireylere yönelik olan tüm sermayesini ve beyin gücünü ortaya koymaktadır. Gücün merkeziyetçilikten uzaklaşması

sağlanarak

gelecekte

başarının

temel

misyon olabileceği liderlik tarzlarının oluşturulması amaçlanmaktadır. Bunun içinde klasik lider davranışları kalıpları revize edilerek liderliğin ötesinde bir liderlik tarzının olası gerektiği ortaya çıkmıştır. Bunu sunmak için

de

yeterli

lider

kuşağına

ihtiyaç

olduğu

savunuluyor.

16

SHELTON Ken, (Çev. Ahmet ÜNVER), Sahte L ide r liğ in Öt es inde , ( Rot a Ya . , İ s ta nbu l, Kas ım 19 97 ), s .149 .

85

Ancak şunu unutmamak gerekir lider konumunda olmak lider yapmaz, liderliğin bazı özel becerileri bulunmalıdır. İşletme açısından bu önemlidir. 17 3.2.1.3.4. Pazarları Yeniden Düşünme Değişen ve gelişen çevre şartlarının etkisi ile pazarlarda da bir değişim meydana gelmektedir. Bu açıdan işletmeler hedeflerinin belirlerken ve işletme rekabet güçlerini başarılı kılmak için pazar ortamlarını ve pazarları tekrar ele alarak yeniden düşünmeleri gerekmektedir 18.

Geleceğimizin

hızlı

yaklaştığı

şu

günlerde tüketici davranışlarında ki yeni eğilimler ve yönelimler,

yeni

tüketici

davranışları

felsefelerinin

oluşması yeni pazar dinamiklerinin oluşturulmasını gerekli kılıyor. Teknolojinin pazarlara etkisi yeniden düşünme yapsının temel yapı taşı olarak incelenir. 3.2.1.3.5. Küreselleşme Boyutu Dünya çapındaki rekabetin yapısında gündeme gelen değişimler küreselleşme boyutunu oluşturur. Yeni dünya değişimleri işletmelerin küreselleşme aşamasında ki faaliyetlerinin dünyaya bakış açısının yenilenmesi açısından önemli bir faktör olarak karşımıza çıkıyor. Bilgi teknolojisindeki gelişmeler, iletişim hızı, teknoljik 17

18

GORDON Thomas , (Çev. Birsen ÖZKAN) , E . L. E . Etk i l i L i de r l ik Eğ i t imi, (Sis te m Ya., İ s ta nbu l, Nisan 1 998 ), s .1 6 . KIR IM Arm an , Yen i D ü n ya d a St rat e j i ve Y ö net i m , ( Sistem Ya . , 2. Bask ı, İ s ta nbu l, Mar t 1 999 ) , s .4 9 .

86

gelişmeler,

ekonomiklik

alanında

gelişmeler

küreselleşme boyunun kapsamında bulunan konuları oluşturmaktadır 19. 3.2.2. Rekabet Stratejileri İşletmelerin başarılı

içinde

olabilmeleri

ettirebilmeleri

için

bulundukları

ve

rekabet

ortamlarda

üstünlüklerini stratejileri

kabul

oluşturmaya

çalışırlar. Rekabet stratejilerini oluştururken de eldeki kaynaklara

veya

varılmak

istenen

noktaya

nasıl

ulaşılabileceğinin belirlenmesi gerekir. Bu anlaşılması kolay ama uygulanması zor bir iştir. Bu stratejileri belirleme ve yönetme üst yöneticilerin işidir. 3.2.2.1. Rekabet Stratejilerinin Yapı Taşları İşletmelerin

başarılı

olabilmeleri

için

etkin

rekabet stratejilerini belirlemeleri gerekir. Bunu için de stratejinin yapı taşlarını bilmelidir. Bunlar; •

Rekabet stratejisinin türü,

•

Rekabet edebilirliğin sağlanması,

•

Rakiplerin tanınması,

•

Rekabet politikalarının belirlenmesi,

•

Rekabet stratejisinin anahtarı,

•

Rekabet stratejisine başlama noktası,

19

T U T AR H as a n , Küreselleş me Sü re c in de İş l e t me Y ö n e t i mi, ( Hayat Ya . , İs tan bu l 20 00) .

87

•

Rekabet stratejisi sürecini bilmesi gerekir. 3.2.2.2. Rekabet Stratejisi Nedir? Rekabet

stratejileri,

üst

yöneticilerin

günlük

işlerinin dışına çıkıp işleri, rekabet durumu, içinde bulundukları pazar ve ortam hakkında stratejik biçimde düşünmeleri ve bu yönde hareket etmeleridir. İşletmeler veya kişiler açısından rekabet stratejisi geliştirirken

temel

süreç

planlamadır.

Rekabet

stratejisinin planlanması, daha çok yeni yönelimler ve büyüme üzerinde yoğunlaşır. 3.2.2.3. Rekabet Stratejisi Süreci: 6 Adım Stratejisi Rekabet stratejisi geliştirme süreci altı adımdan oluşmaktadır 20. Bütün bu aşamalar da birbirlerinden farklılıklar gösterir. Her bir aşama oldukça önemlidir ve teker teker yerine getirilmesi gerekir. 3.2.2.3.1. Planlama Öncesi Ekibi

seçmek,

eğitmek

ve

planlama

için

organizasyon yapmaktır.

20

L A YTON Sar ah, HURD A l fr e d , L I P SE Y W il l ia m , ( Ç e v . G ünh an GÜN AY) , Rekabet Stratejiniz i Nas ıl P l a n lar s ınız , (Rota Ya., 1. Bas ım , İ s tan bu l, Ş uba t 1 998 ) , s.10- 11 .

88

3.2.2.3.2. Bilgi Toplama Rakipler, müşteriler, çalışanlar hakkında olduğu gibi işle ilgili ürünler, pazarlar, yasal yükümlülükler ve teknoloji hakkında da veri toplamaktır. 3.2.2.3.3. Analiz Verilerin ne anlama geldiği konusunda düşünmek ve varılan sonuçları yönetimin iş anlayışını aydınlığa çıkarmak amacı ile kullanmaktır. 3.2.2.3.4. Planı Oluşturma Ekipçe yararlanarak

yapılan izlencek

analizin yönü

sonuçlarından

kesinleştirmek,

etkili

stratejiler ve taktikler oluşturmak amacı ile sıçrama tahtsı

olacak

amaçları

saptamak,

başarının

nasıl

ölçüleceğine karar vermek, böylece de genelden özele yol almaktır. 3.2.2.3.5. Uygulama Projeleri günlük işler dışında üstlenmektir. 3.2.2.3.6. Kontrol veİzleme Gelişme ile ilgili düzenli kayıtlar tutmak ve hem ne kadar yol aldığımızı görmek hem de gelecek yılın planı için temel oluşturmak üzere planları gerektirdiği gibi değiştirmektir 21.

21

LAYTON, Sarah , HURD Alfred, LIPSEY,William,...,s . 89.

89

3.2.2.4. Rekabet Stratejisini Planlama Öncesi Rekabet stratejisini planlamak, başarılı olmak için ne kadar gerekli ise stratejik planı geliştirmek için plan yapmad o derecede önemlidir. Ne yaptığımızın ve nasıl yaptığımızın bilinmesi gerekir. Bunun için uygun bir direktörün bulunması gerekir. 3.2.2.5. Bilgi Toplama Müşteriler, işletme, rakipler ve içinde yer alınan çevre hakıında veri toplamamk çok zamanı alsa da yararlı sonuçlar getirir. Tüm bu etkenlerin arasında hangi noktada durduğunu bilmek gelecekte akıllıca seçimler yapabilmenin temelini oluşturur. Bilgi toplamada önemli hususlar; •

Verilerin ve bilgilerin toplanması,

•

Nerede durduğunun belirlenmesi,

•

Bilgiyi nereden bulmalı,

90

3.2.2.6. Analiz Aşaması 3.2.2.6.1. II Basamak Yaklaşımı Rekabet stratejisini oluşturmak açısından yararlı olabileceksonuçlara ulaşma açısından bilgi analizinde düşünmek ve hayal gücünü geliştirmek gerekir. 22 Birinci basamakta her bir konunun uzmanı, kendi alanları ile ilgili olarak toplanan bilgileri analiz eder. Bunu yaparken de eldeki malzemeyi anlamak ve sonuç çıkarmak için geçmiş deneyimlerden yararlanır. Varılan sonuçlar yazılı hale getirilir ve ekibin diğer üyelerine iletilir. İkinci

basamakta

toplanır,sonuçlar

ekip

tartışmaya

bir

açılır.

gün Bu

süre

ile

yaklaşımda

uzmanlıklardan yararlanılarak bilgiler süzülür, yararlı sonuçlar elde edilir ve bu sonuçlar diğer konularda uzman olan ekip üyelerinin incelenmesine sunulur. Diğer üyelerden beklenen, işe ilişkin genel bilgilerini ve kendilerine özgü bakış açılarını kullanarak sonuçları eleştirel bir gözle değerlendirmektir. Bundan amaç, bir konuya çok yakın olmanın yarattığı kör noktaları ortadan kaldırmaktır.

22

LAYTON Sarah , HURD Alfred, LIPSEY W i lliam,..., s .5 1- 6 0 .

91

3.2.2.6.1.1. SWOT Analizi Uzmanlar kendi görev alanları ile ilgili dört etkenin tanımını yapmak zorundadırlar. Bunlar 23; Güçlü Yönler: Şu anda iyi yapılan ve devam ettirilmesi gereken işler, Zayıf Yönler: Başarılı olamadığı ancak yapılması gereken işler, Fırsatlar:

Büyüyebileceği

ya

da

kendini

geliştirebileceği alanlari, Tehlikeler: Önlenemeyen ama uyanık olunmasını gerektiren,

rakiplerden,

kanunlardan

vb.

gibi

kaynaklanan tehlikeler. 3.2.2.6.1.2. PEST Yaklaşımı ve Analizi Fırsatlar ve tehlikeler işletme içinde ya da dışında karşı karşıya kalınabilecek durumlardır. Bunların çoğu kontrol dışında kalan alanlarda kendilerini gösterirler. Bu alanların analizi rekabet avantajı sağlama da faydalı olacaktır. Bunlar; Politik,

Ekonomik,

Sosyal

ve

Teknolojik

alanlardır. Her alandan kaynaklanacak tehlikeler kuruluş ve o andaki fırsatlar açısından birer tehdit oluştururlar.

23

LAYTON Sarah , HURD Alfred, LIPSEY W i lliam,..., s .5 3 .

92

Politik: Anlaşmalar, hükümet değişiklikleri, yeni yasalar ya da kararnameler gibi politik gerçekler, Ekonomik: Dövüz kurları, faiz oranları ya da işsizlik rakamları gibi ekonomik etkenler, Sosyal:

İşgücünün

yaşlanması,

sigara

karşıtı

gelişmeler, çevreci hareketler ve göç olgusu gibi sosyal trendler, Teknolojik:

Bilgisayarlardan

maliyetinin

azaltılması,

sayısındaki

artış

ve

cep tele

yararlanmanın

telefonu

kullananların

konferans

sistemlerinin

gelişmesi gibi teknolojik değişiklikler. Fırsatlar ve tehlikeleri de PEST’e göre sınıflayıp işletmenin içinden mi, dışından mı kaynaklandığını belirtmek gerekir. 3.2.2.6.2. Analiz Toplantıları Her bir uzman kendi alanı ile ilgili verileri toplayıp gerekli bilgileri gün ışığına çıkardığında tüm ekip biraraya gelir. Bu toplantı analizi yapılacak malzemenin miktarına ve ekipteki kişi sayısında bağlı bir gün ya da daha uzun sürmelidir. 3.2.2.7. Planın Oluşturulması 3.2.2.7.1. Hazırlık Aşaması Merkezdeki

analiz

toplantısından

sonra

ekip

rekabet stratejisi planını oluşturmak üzere işletme

93

dışında biraraya gelir. Bu aşamada işletme dışında toplanmayı önermenin nedeni deneyimlerin işletmelerde katılımcıların günlük işlerini yürütürken dış faktörleden etkilenebileceğidir. Rekabet stratejisinin planlanmasını işletme için yeni ve güç bir iş ise yöneticiler her zaman yaptıkları işlerin arkasına sığınarak rahat etmeye çalışırlar. Yinede bazı işletmelerde rekabet stratejisinin planlanması iyi olmaktadır. 3.2.2.7.2. Planlama Faaliyetleri Ekip

bu

toplantıda

kararlaştırılan

taktikleri

uygulamak için işyerine döndüğünde nelerin yapılması ve nelerin yapılmaması konusunda kesin bir fikre sahip olmalıdır. Vizyon örneğin

10

beklediğini

ekibi yıl

gelecekteki

sonra

gösterir.

belli

işletmenin

Sürenin

kesin

bir

zamanda

nerede

olmasını

olması

önemli

değildir. Önemli olan işletme çalışanlarının özgürce karar verebilmeleridir. Misyon

ise

ne

iş

yaptığınızı

ve

vizyonu

gerçekleştirmek için neler yapmak gerektiğini planlı olarak anlatır. Vizyon uzun vadeli odak sağlarken misyon daha kısa süre için yol göstericidir.

94

İşletmenin zenginleşmek için iyi yapması gereken kritik işlerdir. Ekibin ne gibi hedeflere odaklandığını görmek önemlidir. Stratejiler sonuç alanlarında saptanmış hedeflere ulaşmak için yol gösterir. Taktikler ise yol gösterir. 3.2.2.7.3. Planlamanın Toplanması ve Kontrol İşletme dışındaki toplantıyı izleyen tüm ekipler hareket planlarını yazdıktan sonra ekip tekrar gözden geçirmek için bir araya gelerek tekrar toplanırlar. Her bir hareket planı anlatıldıkça ve tartışıldıkça matris maliyeti, net değeri ve yararları yazılır. Kotroller

gelişmeyi

ölçer

kazancı

ve

kaybı

belirtir. Bunun içinde gerekli verileri ortaya koyarlar. 3.2.2.8. Uygulama Planlama geleceği şekillendirmede karar için önemlidir. Bu da rekabet stratejisinin uygulanmasında önemlidir. Hareket planlarının uygulamaya konması ile işlerin kapsamı ortaya çıkar. Özel bir yönetim tarzı gerektirir. 3.2.2.8.1. Proje Yönetimi Sürelere

bağlı

olarak

yenilikler,

baskı

ve

değişiklikler yöneticiler tarafından yönetilirler 24.

24

W ER M T ER M a r g i t , S t r a t e j i k P r o je Yö n e t i m i, ( E vri m Y a. , İs ta nbu l 1 996 ) .

95

3.2.2.8.2. 10 Şart: Proje Planlama Süreci Aşamaları Amaçlar ve hedefler açık olmalıdır. •

Tüm işler ayrıntılı sıralanmalı,

•

İşlerin birbirleri ile bağlantıları ortaya konur,

•

İnsan ve kaynak gereksinimi ortaya konur,

•

Maddi tahminleme yapılır.

•

Verimlilik etkeni ortaya konur.

•

İşler sürelere ayrılır,

•

Değişim bütçesi hazırlanır,

•

Sonuçların

iletilmesine

ilişkin

sistem

kurulmalı, •

Olası sorunlar göz önünde tutulmalıdır.

3.2.2.9. Kontol ve İzleme İşletmenin rekabet stratejisi arkasındaki planlama süreci hedeflerin saptanmasına yönelik hareketlerdir. Bu projelerin

ortaya

çıkma

süreci

planlanmış

rekabet

stratejisine ilişkin bilgiler verir. Konrol aşamalarının listelenmesi; •

Tamamlanan işler,

•

Planlanan işler,

•

Karşılaşılan sorunlar,

•

Olası sorunlardır.

96

Bazı projeler tamamlandıkları anda sonuçları görülebilir. Diğer bazı projeler kazanç getirecebilecek değeri oluşturabilecek başlangıcı oluştururlar. Yönetsel rekabet yönetimin başarıyı hedeflemesi için rekabet stratejilerini en iyi şekilde ve en geniş bir biçimde uygulamaları gerekmektedir. Bütün bu anlatılan kavramlar işletmelerin geleceklerini gelişen ve değişen rekabet

koşullarını

oluşturmada

ve

araştırmada,

en

önemlisi

organizasyonları

rekabette

üstünlük

sağlayarak liderlik hayatını devam ettirmede en önemli unsurlardır. Geleceğin

belirsizliğinin

arttığı

günümüzde,

işletme yönetim anlayışına kolaylık ve yardımcı olmak amacı güden rekabet stratejileri lider kişiler tarafından öğrenen organizasyon üyelerinin de katılımları ile birlikte

işbirliği

içinde

yenilikçi

bir

yönetim

uygulanması ile hem iç hem de dış yapıda etkili olacaktır. 3.3. MATRİKSSEL YAKLAŞIM İşletme faaliyetlerinin karmaşıklaşması ve çevre şartlarının çok hızlı bir biçimde değişmesi, tek boyutlu organizasyon

yapılarının

yetersiz

kalmasına

neden

olmaktadır. Bu nedenle işletmenin faaliyet yöntemi, amaçları ve çevresel faktörlerin bir arada düşünülmesi gerekmektedir.

Matriks

organizasyon

97

yapıları,

işletmelerin faaliyetlerini, dünya ölçeğinde yaymaya başlamalarıyla gelişen bir organizasyon yapısıdır. Matriks

organizasyonlar,

farklı

organizasyon

yapılarının başarılı ve üstün yanlarını alıp, zayıf ve güçsüz yönlerinin çıkartılması ile, çok boyutlu ve karma bir sistem oluşturulması ile mümkün olmaktadır. Bu yapının

çok

boyutlu

olması

farklı

alanlarda

ve

biçimlerde uygulanabilmesinden kaynaklanmaktadır. Yönetim açısından ele alındığında matrikssel yaklaşımın

planlama,

örgütleme

ve

kadrolama

aşamlarında oluşturulmuş yapının işletmenin amaçları doğrultusunda düzenlenmesi, faaliyete geçirilmesi ile uygulanmaya başlamasıdır. Öğrenen

kurumlarda

rekabet

ortamlarında

işletmelerin işgören faaliyetlerinin yönlendirilmesi ve denetlenmesi yönetsel rekabetin etkin hale getirilmesi amacı

ile

matriks

amaçlanmaktadır. organizasyon

yaklaşımın

Yöneltme

yapıları

kullanılması

fonksiyonu

ile

başarının

elde

içerisinde

edilebilmesi için insanlarla etkili bir iletişim zinciri oluşturarak

onların

davranışlarını

motive

edecek

noktaların saptanmasında faydalı olacaktır. Bir yönetim kararının

anlamlı

fonsiyonunun

hale

gelebilmesi

uygulamaya

konması

için,

yöneltme

gerekmektedir.

İşgörenlerin çabaları ve istekli olmaları etkinliğini belirler. Bu açıdan da yöneltme fonksiyonunun yönetim

98

becerilerinden en önemli olanlarından biri olduğu ortaya çıkmaktadır. Yönetim alan oluşturmalı, yeni vizyonlar belirlemeli, başarıyı tetikleyici girişimlerde bulunmalı ve sorunlarla başa çıkabilme yollarını geliştirebilecek yöntemler

ortaya

koymalıdır.

Böylece

rekabet

edebilirlik gücü artmış olacaktır. İşletmeler yönetimi açısından matris yaklaşımını organizasyon yapısı içerisinde şekilleştirecek olursak bu zincirin

en

üst

içerisindeki

yöneticiden

gruplarla

işletme

birlikte

faaliyet

hareket

alanı

ettiğini

görebiliriz. Bununla

birlikte

işletmelerin

içinde

ekip

çalışmalarının etkinliği, yaratıcı bireylerin yönetime katılma çabaları ve içinde bulunulan çevrenin önemli olduğu

işletmenin

faaliyetlerine

yansıması,

en

önemliside rakiplerin iyi tanınıp onlardan üstün olma şansını onları kullanarak elde etme fırsatı doğacaktır.

99

YÖNETİCİ

DIŞ FONKSİYONLAR

PAZ. YÖN.

İKY

YATAY İLŞKİLER

AR-GE

.

YÖN

FİNANS YÖN.

DIŞ FAALİYETLER

ÜRETİM YÖN.

PROJE

.

YÖN

EKİPLER

Şekil 7. İşletme Matriks Yapısı 25

3.3.1. Matriks Yapının Özellikleri Matriks yönetiminin en belirgin özelliği ikili komuta

zincirinin

bulunmasıdır.

Buda

geleneksel

komuta birliğinin bozulmasına neden olmaktadır. En büyük üstünlüklerinden birisi de yöneticinin amaç – hedef kitlenmesidir. Bu kitlenme hem yönetsel hem de teknik kararların verilmesinde etkili olmaktadır. Bu sebeple yöneticilerin özelliklerinin belirlenmesinde ve

geliştirilmesinde

zorunluluklar

gündeme

getirir.

Uzman kişilerin desteği veya atanması ile ikili bir

25

EREN Erol,...,s . 207.

100

yönetim ağı oluşturulur. Böylece bilgi kaynağı ve karar arasındaki süreç hem hızlanır, hem de kısalır. Kararların küçük gruplar içinde verilmesi, tüm kademelerin karar işlemine katılabilmesi, bireylerin bağımsız

olarak

yaratıcılıklarının

mümkün

kılar.

Yatay

birimler

arası

sinerjinin

eksende

gösterilebilmesini iletişim

artması,

kurulması,

herkesin

kendi

planlarını kendisinin yapması ile diğer kademelerin içi içe

faaliyet

göstermesi,

matriks

yönetimin

yararlı

yönlerindendir. Bu açıdan ele alındığında dikkat edilmesi gereken önemli noktalar ortaya çıkmaktadır. Bunlar; -

Matrikslerin belirlenmesi gereklidir.

-

Matriks boyutunun

yönetime

etkili

incelenmesi

olan ve

rekabet

sınırlarının

belirlenmesi gerekir. -

İşbirliği ile birlikte başarılı olma hedefi olan ortaklaşa

rekabet

koşullarının

belirlenmesi

gereklidir. -

İşletme içi işgören ve yöneticilerinin yerel ve geniş anlamda rollerinin belirlenmesi, ayrıca kendi rollerinin kendileri tarafından tespit edilmesi gereklidir.

-

Matriks

yapıda

rekabet

matrikslerinin

belirlenmesi başarı yolunda faydalı olacaktır.

101

-

Bütün

bunlara

uygun

hedef

stratejiler

geliştirilmelidir. Tablo

2.

Matriks

yaklaşımının

özellikleri,

yarar

sakıncaları. ÖZELLİKLERİ

YARARLARI

SAKINCALARI

Yatay ilişkiler

Çevresel uyumda

İşgörenlerin üst

önemlidir.

kolaylık

sıkıntısı

İki boyutlu

İşgörenin daha iyi

Otorite ve sorum

organizasyon yapısı

yetişmesini sağla

luluk sınırlarının

kurulması ile

ma ve yükselme

yetersiz belirlen mesi

yetkilerin

imkanının

ile oluşan dengesiz

belirlenmesi

tanınması

iletişim

Esnek olması: Yapısal

Uzmanlaşma

ve uygulamada

imkanı ve

esneklik

eğitimin önemi

Gruplaşmalara yol açması

Ekono mik kriz matriksi bozar, Hızlı karar mekanizmasına sahiptir

İnsan gücü kullanımında hız ve esnekliğin olması

masrafları arttırır ve yöneticilerin ayrıntılar yüzünden karar düğü mlenme sine neden olur.

3.3.2. Matrikssel Yaklaşım Süreci

102

ve

Genel

anlamda

matriks

yaklaşımının

doğma

sebebi klasik yönetim tarzının yetersiz kalması ve çok boyutlu organizasyon yapılarının kurulması isteğidir. Matriks

yönetime

geçiş

nedenlerini

verecek

olursak: -

Çevresel faktörlerin hızlı değişmesi, büyüme arzusu ve geçiş süresinin kısaltılması gayesi,

-

İşletmelerin başarılı olma istekleri ve bu başarıyı

uzun

dönemlere

yaymak

isteme

çabaları, -

Yaratıcı

yeteneklerle

işletmelerin

faaliyet

alanını genişletmek istemesi, -

Rekabete

dayanıklı,

gelebilecek

işgören

rekabetüstü yönetici

konuma

iletişimi

ve

bireysel gücün olması. Rekabetin yoğun olduğu sürekli değişim gösteren çevre

içerisinde

uygulaması

her

işletmenin

beklenemez.

Ancak

matriks matriks

yaklaşımı yaklaşımın

başarılı olması, işletme verimliliğinin artmasını ve rekabet

edebilirliğinin

geniş

sağlamaktadır.

103

ölçüde

gelişmesini

Tablo 3. Matrikssel Yaklaşım Süreci Aşamaları

1.GENEL REKABET ANALİZLERİNİN YAPILMASI GEREKLİLİĞİ HAZIRLIK AŞAMASI

2. REKABETSEL AVANTAJ İÇİN STRATEJİK YÖNELİMLERİN BELİRLENMESİ

OLUŞTUMA AŞAMASI

1. RAKİPLERİN ANALİZİ 2. REKABET HAREKETLERİ 3. STRATEJİLERİN ANALİZİ 1. BİLGİ TOPLAMA 2. ANALİZ

GELİŞTİRME 3. PLANIN OLUŞTURULMASI AŞAMASI 4. UYGULAMA 5. KONTROL VE İZLEME

104

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM KAZAN / KAZAN MODELİNİN OLUŞTURULMASI IV-

KAZAN / KAZAN MODELİ

İş alanında kişilerle, aile arasında ve diğer ilişkilerde görülen pek çok sorunda olduğu gibi , bir işletmenin de sorunu hatalı paradigmadır. Lider yönetici işbirliği

ile

yapmış

olduğu

eylemleri

rekabet

paradigmasına dayandırarak yapmaktadır. Bu fazla bir işe yaramadığı için iş görenin iş birliğini sağlayacak bir teknik, program, etkisini çabucak gösterecek bir model arıyorlardı. Ama bunu gerçekleştirebilmek için ilk olarak temelin oluşturulması gerekir. Tutum ve davranışlar üzerinde

çalışmak

yetersiz

kalmaktadır.

Bilgi

sistemlerinin geliştirilmesi modelin kurulmasına yol açmıştır. Bir bireyin bağımsızlıktan karşılıklı bağımlılığa geçiş kazanma dürtüsünü harekete geçirmekte ve liderlik rolünü üstlenme çabaları başlamaktadır. 4.1. MODELİN KURULUŞ AMACI Modelin kuruluş amacı, işletmelerin

bu günü

başarı ile yönetirken geleceğe hazırlanmada hedef belirlemeye

yardımcı

olmak.

Bununla

da

yeni

düşünceler, yeni felsefeler, yeni modeller oluşturarak geleceğe en iyi şekilde adapte olmanın yollarını açmaya çalışmaktadır. Bu günkü organizasyonların başarılı olabilmesi, hızlı, esnek ve devamlı gelişim içinde olmalarına bağlıdır. Ancak liderler, iş görenlerin devamlı gelişme ayak uydurabilmenin ne kadar zor olduğunu içinde bulundukları çevrenin de etkisi ile daha iyi fark edebilmektedirler. Ancak yeniliklere ayak uydurabilmek alışkanlıklardan vazgeçmekle mümkün olabilir. Modeli kurmaya başlamadan önce ilk olarak ele alınması

gerekenler

yöneticilerin

sorumluluklarının

belirlenmesi ve yöneticilerin bilgilenmesi ile başlar. Yöneticiler sorumlu

karar

oldukları

mekanizmalarını bireyleri

106

yeni

geliştirmeli koşullara

ve

adapte

edebilme yollarını iyi araştırabilmelidir. Ama bununla birlikte iş görenlerin de bu değişimi istemeleri ve yeterli bilgi ve eğitimi alabilmelidirler. Bunun görenlerinde motivasyonları

sayesinde

işletme

kazanma artacak

yönetim

arzusu böylece

ve

iş

güdülenecek,

de

organizasyonlar

başarılı olma yolunda adım atacaklardır. 4.2. MODELİN KURULUŞ SAFHASI Modeli bilgilerin

kurarken

toplanıp

belirli

verilerin

anlamlandırılması

alınması,

ayrıca

yapı

taşlarının oluşturulması gerekmektedir. Bu safhaları iki bölüm halinde değerlendirecek olursak; -

Modeli oluşturan yapı taşlarının belirlenmesi,

-

Organizasyon oluşturulması

açısından ile

mümkündür.

107

daha

bütünlüğün iyi

kavranması

Tablo 4. Kazan / Kazan Modeli Kuruluş Safhaları 1 KAZAN KAZAN MODELİ SAFHALARI Modelin Yapı Taşları

Kazan Kazanı Oynama

- Rekabet İşbirliği - Başarılı Olma Yolları: Kazanma Yolları - Esneklik - Kazanmanın Yeni Dinamiği: • • • •

Oyunun Şartları: - Oyuncu Gruplarının

Kazanma dürtüsü, Özgüven, Gerçek Lider, Öğrenmeyi öğrenmenin önemi

Belirlenmesi, - Yönetsel İşbirliği: Takım Çalışması, Oyunun Ana Başarısı:

Kazan Kazan Düşünce Boyutu

- Güven,

- Kişiler arası iletişim, - Kazan Kazan Yönetici Özellikleri,

- Tamamlayıcı Model

4.2.1. Modelin Yapı Taşları Bir modelin kurulmasına temel teşkil edecek esasların belirlenmesi, modelin işlemesi ve başarılı olması için gereklidir. Kazan kazan modelinin temel yapı

taşlarını

rekabet,

işbirliği

ve

başarı

oluşturmaktadır. 1

BR AND ENBURG ER Ad am M . ve N AL EBUF F Barr y J ., O rt a k laş a R e ka bet , (Scala Ya ., İ s ta nbu l, Ocak 199 8) , s .1 27 .

108

Kazan kazan, bir teknik değildir. Bu insanlar arasındaki etkileşimle ilgili bütüncül bir felsefedir. Aslında insanların birbirleri ile olan ilişkilerinin altı paradigmasından biridir. Diğer paradigmalar 2: -

Kazan / Kaybet,

-

Kaybet / Kazan,

-

Kaybet / Kaybet,

-

Kazan,

-

Kazan / Kazan,

-

Anlaşma yok.

Kazan / kazan zihinsel ve duygusal bir düşünce tarzıdır. Bütün insan etkileşimlerinde sürekli olarak karşılıklı yarar arayışındadır. Kazan / Kazan, anlaşma ya da çözümlerin karşılıklı yarar ve sağlaması anlamına

memnuniyet

gelir. Kazan / kazan işletmeler

açısından rekabet boyutunda değil rekabetçi işbirliği boyutunda ele almaktadır.

Kazan kazanda bir insanın

veya işletmelerin başarılı olması diğerlerinin başarısız olmaları anlamına gelmez. Bu ikilemden kurtulmak

2

C O V E Y R . S te p h e n , ( Ç e v. Gönül SUVEREN, Osman D EN İZ T EKİN) , Etk i l i İ n san ların Ye d i A lış kan lığ ı, ( Va rl ık Ya ., İ s ta nbu l, A ğ us tos 1 99 9) , s . 21 7.

109

üçüncü bir boyutun oluşmasını sağlamak daha mantıklı ve anlaşılır olacaktır. 4.2.1.1. Kazan / Kazan Boyutlarının Belirlenmesi Kazan / kazan zihniyeti, kişiler arası liderlik alışkanlığıdır.

Diğer

insanlarla

iletişimde

kişisel

yeteneklerin ki bunlar: özgüven, karşılık öğrenme ve etkileme, entellektüel sermayedir, kullanılmasını içerir. Karşılıklı yararı sağlamak önemlidir. Başarının temelini oluşturur. Rekabette işbirliğinin kavranması ve uygulamaya geçirilmesi ile başlar. Kazan / kazan karakterle başlar, ilişkilere doğru ilerler, bundan anlaşmalar doğar. Bu yapı ve sistemlerin temelinde Kazan / kazan olan bir ortamda beslenir ve “süreç” içerir.

110

1

2

Kazan/Kazan Karakter

3 Kazan/Kazan Anlaşmalar

Kazan/Kazan İlişkiler

Destekleyici Sistemler ( 4 ) ve Süreçler ( 5 )

Şekil 8. Kazan / Kazan Boyutu Diyagramı

Karakter; Kazan / kazan’ın temelidir. Diğer her şey bu temel üzerine oturmaktadır. Kazan / kazanın karakter boyutunun üç ama özelliği vardır. Bunlar: -

Dürüstlük: Kazan’ın en derin anlamı ile ne

olduğunu,

bireylerin

kendilerine

verdikleri

değeri

göstermektedir. -

Olgunluk:

Cesaretle

duyarlılık

arasındaki

dengedir. Bir insan, duygu ve inançlarını, başkalarının duygu ve inançlarına duyarlılık göstererek, cesur bir şekilde ifade etmesi olgunluk demektir. Yüksek bir cesaret

ve

duyarlılık

düzeyi

Kazan

/

kazan

için

gereklidir. Bu gerçek olgunluğu gösteren bir dengedir.

111

Duyarlılık düzeyi yüksek, cesaret düzeyi düşük ise; kaybet / kazan düşünülür.

YÜKSEK

Kaybet/Kazan

Kazan/Kazan

Kaybet/Kaybet

Kazan/Kaybet

DÜŞÜK

YÜKSEK

Şekil 9. Kazan / Kazan Karakter Boyutunun Olgunluk Düzeyleri

İlişkiler; Karakter temelinin üzerine Kazan / Kazan ilişkilerini kurar ve onları sürdürür. Kazan / Kazan’ın özünü güven oluşturur. Kuvvet, karakter sağlamlığı, kazanma arzusu ve isteği, etkinin ne kadar sağlam olduğunu gösterir. Buda kişiler arasında etkileşimli liderliği aşan dönüştürücü liderliği gerektirir. Böylece ilişki oluşmuş olur.

112

Anlaşmalar;

İlişkilerden

anlaşmalar

doğar.

Bunlar bazen performans anlaşmaları ya da ortaklık anlaşmalarıdır.

Yönetimde

iş

görenler

hiyerarşik

düzeydeki konumlarından, başarıya ortak olacakları konumlara geçerler. Kazan / kazan anlaşmalar boyutunun beş unsuru vardır. Bunlar 3: -

Amaçlar ,

-

Kurallar,

-

Kaynaklar,

-

Sorumluluk,

-

Sonuçlardır.

Sistemler;

Kazan

/

kazan

ancak

sistemlerin

kendisini desteklediği bir kurum içinde yaşayabilir. İşletme

yöneticileri

başlatmak

için

ilk

Kazan olarak

/

kazan’ı

işletme

uygulamaya

sistemlerini

ve

yapılarını düzenlemek amacı ile eğitim ve geliştirme çabalarına yönelmek gerekir. En alt tabakadan en üst tabakaya kadar motivasyonun sağlanması çabaları ile birbirleri

ile

işbirliği

yapmaları

ve

birbirlerini

güçlendirmeleri için teşvik edilmeleri sağlanır. Burada

33

C O V E Y R . S t e p h e n ,. .. , s . 2 3 6 .

113

rekabetin incelenmesi ve boyutlarının değerlendirilmesi gerekir. Yöneticiler yarışmak

için

dış

işbirliği

performans yapan,

standartlarıyla

son

derece

üretici

kişilerden oluşan ekipler yaratmak amacıyla sistemlerini yenilerler. Kazan / kazan, açık ve belirgin kuralları ve eldeki kaynaklar yardımı ile belirlenen sonuçlara varma sorumluluğunu

bireylere

yükler.

Kazan

/

kazan

sistemleri, Kazan / kazan performansını destekleyen ve güçlendiren çevreyi oluşturur. Süreçler; Kazan / kazan sonuçlarına ulaşmak için dört süreç geçerlidir. Bunlar: -

Birinci Süreç: Rakipleri iyi tanıyıp, onların

gereksinim ve endişelerini onlar kadar iyi anlamaya çalışmak, -

İkinci Süreç: Önemli konuları belirlemek,

-

Üçüncü Süreç: Çözümü oluşturacak sonuçlara

karar vermek, -

Dördüncü Bölüm: Sonuçları elde etmek için

yeni seçenekler belirlemektir.

114

4.2.1.2. Birlikte Rekabet Etme Yarınlarda, genellikle birlikte rekabet gündemde olacaktır. Kazan / kazan’ın temelinde işbirliği ve birlikte rekabet bulunmasından dolayı, birlikte rekabet etmenin önemi ve nasıl olabileceği konusunda gerekli bilgilere ulaşılması kolaylık sağlayacaktır. Bu

birliktelik

iki

açıdan

gerçekleşmektedir.

Birincisi işletmeler ile ilişki içerisinde olan müşterilerin birlikte

hareketleri

bir

diğeri

de

yöneticiler

ile

işgörenlerin birlikte hareket etmesidir. Yönetim ve dış çevrenin yakın iletişim içerisinde bulunmaları anlamına da gelen bu ilişki Kazan / kazan modelinin matriks açıdan

değerlendirilmesinin

önemini

ortaya

çıkarmaktadır. 4.2.1.3. İşbirliği İle Kazanmak Burada

anlaşılması

gereken

“genelin

başarısından kaynaklanan ferdi başarı” 4 perspektifini gerçekleştirmeye çalışan araştırma ağırlıklı, işletme ler, Pazar birimleri, koordineli ticaret birimleri, kaynak tröst kartelleri, konsorsyumlar, ortaklıklar ve çok sayıda resmi veya resmi olmayan işbirlikçiler

4

H AC KM AN R . Cra ig & S IL VA A . , ( Çe v. H üseyi n K A N BU R ) , G e lec ek 5 00 , ( İ nkıl a p K i ta pe v i , İs ta nbu l 1 990 ) , s. 20 4 .

115

birleşik rekabete dayalı davranışın karakterini artan bir tempo ile ortaya sermektedir. Eğer

toleranssız

ekipler

birbirlerine

zarar

vermeden veya yok etmeden kendi katma değerlerini sağlayarak

oyuna

girerlerse

kendilerine

rekabet

avantajı sağlayacak stratejileri planlayarak KAZAN KAZAN oyununu başarı ile bitirebilirler

5

. En iyi

yaşamına devam eder mantığını benimseyen rekabete karşı kimin kazanacağının belirlenmesinde kolaylık ve açıklık getirecektir. Bu düşüncenin temelinde başarı alanından genişleme sağlamak yatmaktadır. Kazan / kazan modeline geçiş süratli ve ani olmaz.

Transformasyonel

rekabetin

başarılması

kolaylık sağlar. Yani diğer alanlarda olduğu gibi komplex iş idaresinin gerekenlerinin geleceğin bu özel iş sahasında kullanılması kolaylığını da sağlar. 4.2.2. Kazan / Kazan Ve Yönetsel Rekabet Matriksi İlişkileri Yarının rekabetinde satıcı-alıcı, satıcı alıcı ortak rekabeti stratejik bir yönetim şekli olacaktır.

5

DİNÇER Ömer, Stratejik Yönetim ve Politikası,Timaş Ya., İstanbul 1992), s. 222.

116

İşletme

Kazanma

amacı

ile

oluşan

bu

birliktelik

yönetimin her aşamasında gündeme gelecektir. Rekabet odaklı

işletmelerin

tüm

faaliyetlerine

yansıyacak

gelişim gayesi rekabet yönetiminin yönetsel boyutunun 3 boyutlu hale gelmesine neden olacak bu da diğer işletmelerden

hem

yönetim

hem

de

organizasyon

güçlülüğü bakımından başarıyı getirecektir.

Şekil 10. Üç Boyutlu Yönetsel Rekabet Matriksi ve Kazan / Kazan Modeli İlişkisi

117

118

Gelecekte rekabet eden işletmeler, aralarındaki görüşmelerin, koordinasyonların etkileri ile oluşacak bürokratik

tehlikelerin

engellenmesi

için,

çeşitli

birbirlerine

zarar

problem çözme teknikleri geliştirilecektir. Eğer

toleranssız

ekipler

vermeden veya ortadan kaldırmadan kendilerine rekabet avantajı sağlayacak stratejiler planlayabilirlerse, Kazan / kazan rekabeti önem kazanacaktır. Bu demektir ki, en iyi yaşamına devam eder ilkesini benimsemiş işletmeler rekabetüstünlüğü sağlamış olacaklardır. Rekabetin

çakışmasından

mümkün

olduğunca

kaçınarak ve karşılıklı dayanışmaya dayalı rekabeti geliştirmek

sureti

ile

kendi

rekabet

stratejilerini

oluşturmayı hedefleyen işletmeler başarıya daha yakın olacaklardır. 4.2.3. Kazan / Kazan Rekabeti ve Komplex İş Oyunlarında Uygulanması Yapılan rakiplerin

araştırmalar

birbirleri

üzerinde

sonucunda avantaj

rekabetin sağladıkları

konuların sabit bir hızla evrimleştiği anlaşılmıştır. İş oyunu içinde ilk olarak ticaret monopoller ve kartellerle yürüyordu ise de artık yerini kar amacı güden büyük işletmeler aldı. Yeni oyuncular yeni oyunları gerektirdi. Beraber çalışmak, işbirliği yapmak her zaman etkinliği

119

artırır,

israfı

engeller

ve

gereksiz

taklitçilerin

elenmelerine yardımcı olur. Artık amaç, başarılı kazanç olmuştur. Her ferdin kendilerini tanımaları ve diğer oyuncuları

da

anlamaları

ile

amaca

ulaşmada

‘dayanışmanın’ önemi vurgulanmaktadır. Rekabetçilerle

beraber

çalışmayı

amaçlayan

idarecilerin göz ardı ettikleri noktalardan bir tanesi debu girişimin nasıl yönlendireceği, organize edileceği ve de kontrol edileceğidir. İşte burada da yönetsel rekabet matriksi faaliyeti başlar. Beraber faaliyet göstermeyi düzenleyen sınırlayıcı yasalar çözülür ve yöneticiler rakipleri ile işbirliği yapmanın komplex gibi görünen sorunların ortadan kalkmasına yardımcı olur. Örnek; Coke’un şişecilerle birleşmesi (rekabetin dengelenmesini sağlar). Sonuç

olarak

diyebiliriz

ki,

kazan

/

kazan

rekabeti yönetici ve idarecilerin, her teşebbüs ekonomisi içerisinde

yapılan

ve

ortak

refahı

amaçlayan

taahhütlerin bu ortaklardan her birinin refahını ayrı ayrı yükselttiğini anlamaları ile ortaya çıkmıştır. Bu şekilde bir

amacı

işbirliği

ile

gerçekleştirmek, ağır

fakat

özgürlüğü

devamlı

sağlamalıdır.

120

sınırlamadan

şekilde

ilerleme

5. SONUÇ Dünya ile rekabet edebilme, yeni ve modern üretim

tekniklerini

uyarlayabilmeye

ve

çağdaş

yöntemlerle bilgi, ürün ve hizmet üretmeye bağlıdır. Bu bakımdan organizasyonların her düzeyinde gerek iş gerekse yönetim sistematiğinde gelişme gereği yeniden yapılanma

sürecinin

kesintisiz

olarak

yapılmasını

zorunlu kılmaktadır. Geleceği anlamak ve bilmek için geleceğin ve gerçeklerin

bilinmesi

yöneticileri

geleceği

yapılandırılması

ve

gerekmektedir. anlamada değişen

İşletme

işlerin

tekrar

koşullara

uyum

sağlayabilecek öğrenen organizasyonlar oluşturulması önemlidir. Yirmi birinci yüzyılda yenilikçilik hareketleri artmış, bilgi toplumlarının geçerli olduğu bir gelişim hareket zinciri oluşmuştur. Küreselleşmenin şartlarından olan ağır rekabetin ötesinde rekabetin kazanma arzusunu tetiklediği ancak bu tetiklemenin tek kazanan olma yerine birlikte kazanan organizasyonların oluşmasına neden olmuştur. Bu koşullar altında işletme organizasyonlarının varlıklarını sürdürebilmeleri için rekabet gücünü elde etmeleri, bununda hiyerarşik yapının verdiği zararlı

121

yönlerin aşılması ve daha çok öğrenen organizasyon sistemlerinin rekabeti

yeniden yapılandırarak hareket

etmeleri ile mümkün oldukları anlaşılmaktadır. Bütün bunlar gerçekleşirken işletmeler açısından bir dönüşüm meydana gelecektir. Bu dönüşüme yeni rekabet

konseptinin

uygulamaya

başlanması

ile

ulaşılabilir. Dönüşümün temelinde rekabet kavramının anlaşılması, yönetsel rekabetin kurulması ve yönetimin geleceğinin çok boyutlu ele alınması gerekmektedir. Geleceğin belirsizlik ortamlarında tedbirli olmak ve işletme yönetim kararlarını hazırlamak gerekliliği görülmüştür. Gerçeği

ararken

zihinsel

açıdan

yapılan

ikilemlerden faydalanılarak işletme faaliyer aşamasına en uygun olabilecek yöntemlerin belirlenmesi ile yeni yönetim modelleri kurulmaya çalışılmıştır. Kazanma temelli ve ortaklaşa rekabet etmenin gerekliliği olan Kazan / Kazan modelini kurmaya çalıştım. Rekabetçi, işbirlikçi yönetim tarzının gelecek yıllarda

işletmenin

gücünü

arttıracak

aşamalardan

geçerek lider konuma getireceğini düşünerek harekete geçilmiştir. Bu

çalışmada

organizasyon

amaç,

yapısını

işletmelerin

belirleyerek,

122

iç

ve

dış

bulundukları

sektörde başarı

rekabetçi

üstünlüklerinin

şartlarının

araştırılmasına

nedenlerinin

ilişkin

bir

kazanılması ve

için

yöntemlerinin

yapı

oluşturulmaya

çalışılacaktır. Hızla

gelişen

hızlandırılması

dünyada

gelecek

yönetsel

yönetim

rekabetin şekillerinin

belirlenmesinde oluşan başarı koşullarının ve bununla birlikte

gelişebilecek

başarısızlıkların

nedenlerinin

ortaya konması amaçlanmaktadır. Başarı,

amaçlara

zamanında

ulaşabilme

ile

ölçülür. Diğer bir ifade ile belirli bir süre içinde ulaşılan nokta ve bu noktaya ulaşmadaki faaliyetler ve yapılması

gerekenler

başarının

temelini

Önceden

belirlenmiş

amaçlara

ulaşa

oluşturur.

bilmek

için

kaynakların o yöne kanalize edilmesi ve bu gelecekteki faaliyetlerin

belirlenmesi

amacı

ile

sonuçların

değerlendirildiği yönetim süreci nasıl ve hangi takım kullanılırsa kullanılsın başarı için etkin ve rekabetçi üstünlüğü sağlamak içinse yenilikçi bir yönetim tarzı uygulanmalıdır. Bu amaçla değişen dünyanın getirilerinden biri olan rekabet kavramının süreçlerini ele alırken başarının etkili olduğu kazanma arzusu ve zirvede kalma çabaları organizasyonel

yapının

devamı

açısından

rekabetçi

üstünlüklerin sağlanması önemli bir boyuta ulaşmıştır.

123

Bu

üstünlüğün

sağlanabilmesi

işletmeler

açısından

çevresel uyum ve sistemsel bütünlüğün oluşturulması ile mümkün olabilir. Yönetsel çabalarının

rekabet,

beyin

organizasyonların

gücünü

etkin

gelişme

kullanan

başarılı

yöneticiler tarafından ortak hareketle mümkündür. Yönetsel rekabetin hedefi başarıdır. Bu açıdan başarı olaylar karşısında olumlu yargılara varabilme, kendi iç organizasyonunda ve dış yapısında oluşan ve oluşması beklenen yenilik hareketlerine vakıf olabilme, bunun doğrultusunda da stratejiler belirleyerek iç ve dış organizasyon birlikte hareketle zirvede kalma ve başarı sağlanabilmektedir. Bu

çalışmada,

organizasyonların

rekabet

üstünlüklerini yakalamada yararlanacakları kriterleri ve başarılı olup kazanabilmeleri için gerekli koşulların nasıl sağlanıp uygulanabileceği konusundaki stratejik yaklaşımlar üzerinde durulmuştur. İlk

olarak

genel

anlamda

rekabetten

bahsedilmiştir. Bunun nedeni araştırma boyunca geçen rekabet kavramını algılamada kolaylık sağlamaktır. Rekabetin ve ortak yönetim altında rekabet koşullarının belirlenmesi işletmelerin kendi değerlerini belirlemede

124

ve böylece de hedef ve amaçlarında ulaşmada nasıl bir yön izleyeceklerini anlamaya kolaylık sağlar. Gelecek

belirsizliklerinin

hüküm

sürdüğü,

zorlukların ve güçlü rakiplerin bulunduğu bir ortam. Be nedenle öncelikle yapılması gereken bu belirsizliklerin anlamlandırılması. İşletme açısından değerlendirildiğin de,

her

işletmenin

kendi

yapısı,

kendine

özgü

karakteristikleri bulunmaktadır. Bu amaçla işletmeler kendi

rekabet

güçlerini

gözden

geçirerek

gelecek

rekabetine uyum sağlayıcı çalışma ve araştırmaları yapmaları, kendi yaşam süreçleri ve ya hayat eğrilerinin uzunluğu

bakımından

önemlidir.

Rekabet

avantajı

sağlayacak büyüme stratejileri geliştirerek ve eğer gerekiyorsa

rekabet

revizyonu

yaparak

geleceğe

hazırlanmaları faydalı olacaktır. İş oyununun

bir bir

oyundur.

İşletmenin

parçasıdır

her

varsayımını

faaliyeti temel

iş

alarak

işletmeler için en faydalı yöntemler araştırılmıştır. İşletme organizasyon yapısı içerisinde önemli olan bir noktada tüm çalışanların, tepe yöneticisinden tüm diğer kademelerdeki insanların iş oyununu anlaması ve bu oyunu oynamak istemeleri gerekmektedir. Bunun için oyun teorisi bilinmeli, iş oyunu kavranmalıdır. Şunu unutmamak gerekirki iş oyunun temelinde amaç ortaklaşa

harekettir.

Oyunun

125

faydalarını

anlamak

limitlerini bilmek ve özelliklerini öğrenmek oyunun çabuk uygulamaya geçmesine kolaylık sağlar. Tüm bu kavramlara rağmen önemli olan nokta bu faktörlerin sistem içinde yerini bulmasıdır. İşte burada yönetsel sistemin fonksiyonları gündeme gelir. Yönetsel rekabet belirlenirse, oyuncuların oyuna girme talepleri daha rahat olacaktır. Gelişme arzusu, bilgi ve beyin gücü, öğrenme ve liderlik yönetsel rekabeti tetikler ve sistemin oturmasına olanak sağlar. Gelecek yönelimlerini

rekabetini, ve

bu

konseptlerinin,

rekabet

başarılı

ve

olmak

işletmelerin

yönelimi

oluşturan

stratejilerinin

kazanan

kendi

olmak

rekabet

belirlenmesi, için

etkili

ve

gereklidir. İçinde bulunduğumuz bu belirsizlik ortamında kimin kazanan, kimin kaybeden olduğunu anlamak için

bir

model

kurma

arayışı

sonucunda

klasik

rekabette olduğunun aksine hem işletmenin hem de rakiplerin kazanacağı bir model kurulması, başarıyı daim kılmak ve bu arada da yanlız kalmamak için uygundur. Kazan kazan modelinin amacı işletme açısından başarıyı hedeflemektir. Bu model işletmede iki noktada önemlidir. Birinci nokta işletme ve diğer işletmeler, ikinci nokta ise işletme iç organizasyonu. Oyun da burada ikiye ayrılmıştır. Ortaklaşa rekabetin

126

çok daha fazla gündemde olmasını gerektirir. Modeli kurarken bakmak,

yönetsel modelin

rekabette

matrikssel

işleyebilirliğini

daha

açıdan anlaşılır

kılmaktadır. Aksi taktirde zor bir gelecek ve zor geçiş olur. Modelin temel kriteri rekabet, uygulamaya başlama noktası yönetim, uygulanma süreci gelecek ve uygulanma tarzı ise ortaklaşa harekettir.

127

128

KAYNAKÇA

AGUAYO Rafael, (Çev Y. Kaan TUNÇBİLEK), Japon Mucizesinin Mimarı, (Form Ya., İstanbul: 1994).

ARAT

Melih,

Yönetimin

Yazılı

Olmayan

Kuralları, (Mavi Kitaplar, İstanbul:1998). ARVON

Henry,

(Çev.

Fikret

BAŞKAYA),

Özyönetim, (İletişim Ya., İstanbul: 1991). AYTÜRK Nihat, Yönetim Sanatı, (Yargı Ya., Ankara: 1999). BALTAŞ Acar, Ekip Çalışması ve Liderlik, (Remzi Kitapevi, İstanbul: 2000). BARHANA

Demet,

Çözümünde

Farklı

Yönetim Bir

Sorunlarının

Yaklaşım

Eylemsel

Öğrenme, (MESS Ya., Sayı:717, Eylül:1999). BARNES

Barry,

(Çev.Hüsamettin

ARSLAN).

Bilimsel Bilginin Sosyolojisi, (Vadi/Bilim Ya., Ankara, Eylül: 1995).

BIÇAKÇI Ulaş, Başarının Olmayan Rotası, (Rota Ya., İstanbul: 1998).

BLANCHARD Ken & WAGHORN Terry, (Çev. Mehmet

ÖZCAN),

Geleceği

Yönetmek,

(Yönetim Merkezi Geliştirme Ya., İstanbul: 1997). BONO

De

Edward,

(Çev.

Oya

ÖZEL),

Rekabet Üstü, (Remzi Kitapevi, İstanbul: 1996). BRANDENBURGER M. Adam & NALEBUFF J. Barry, (Çev. Levent CİNEMRE), Ortaklaşa Rekabet, (Scala Ya., İstanbul: 1998). BROWN

Ronald,

(Çev.

Vedat

ÜNER),

Satıştan Yöneticiliğe, (Rota Ya., İstanbul: 1990). CAREW Jack, (Çev. Ali Çimen), Hayat Bir Satış Çabasıdır, (Timaş Ya., İstanbul: 2000). COVEY R. Stephan, (Çev. Gönül SUVEREN, Osman DENİZTEKİN), Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı, (Varlık Ya., İstanbul: 1999). COX Danny & HOOVER John, (Çev. Yaprak BURCU, Ahmet ÜNVER, Füsun KÜRÜM), Günü Yakalayın, (Rota Ya., İstanbul: 1998).

131

DİNÇER

Ömer,

İşletme

Stratejik

Politikası,

(Timaş

Yönetim Ya.,

ve

İstanbul:

1992). DORNAN Jimm, (Çev. İdil GÜPGÜPOĞLU), Başarı İçin Stratejiler, (Sistem Ya., İstanbul: 1998). DRUCKER F. Peter, (Çev. Bülent TOKSÖZ), Fırtınalı

Dönemlerde

Yönetim,

(İnkılap

Kitapevi, İstanbul:1998). DRUCKER F. Peter, (Çev. Bülent TOKSÖZ), Sonuç

İçin

Yönetim,

(İnkılap

Kitapevi,

İstanbul: 1998). DRUCKER

F.

BAHÇİVANGİL, 21.Yüzyıl

İçin

Peter,

(Çev.

İrfan

Gülenay

GORBON),

Yönetim

Tartışmaları,

(Epsilon Ya., İstanbul: 1999). DRUCKER F. Peter, Managing in Turbulent Times, (Harper Business Pub., New York: 1980). DRUCKER

F.

Peter,

The

Pratice

of

Management, (Harper Business Pub., New York: 1993).

132

DÜREN

A.

Zeynep,

2000’li

Yıllarda

Yönetim, (Alfa Ya., İstanbul: 2000). EREN Erol, İşletmelerde Stratejik Planlama ve Yönetim, (İstanbul Üni. İşletme İktisadı Ya., İstanbul: 1990). EREN

Erol,

İşletmelerde

Stratejik

Planlama, (Fatih Ya., İstanbul: 1979). EREN Erol, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi,

(Beta

Ya.,

5.

Baskı,

İstanbul,

Haziran: 1998). EREN Erol, Yönetim ve Organizasyon, (Beta Ya., İstanbul:1998).

ERENGÜL Bilge, Kültür Sihirbazları, (Evrim Kitapevi, İstanbul: 1997). FARKAS Charles M., BACKER Philippe De, Maximum

Leadership,

(Perigee

Bussiness

Co.P., NewYork, March:1998).

FERGAN

Oktay,

İşletme

Yönetiminde

Sistem, (Fakülteler Matbaası, İstanbul:1974). FITZ-ENZ Jack, (Çev. Gülden ŞEN), Büyük Kuruluşlar İnsanı Nasıl Değerlendiriyor, (Sabah Kitapları, İstanbul: 1999).

133

GARİH Üzeyir, Yönetim İlkeleri, (Hayat Ya., İstanbul: 2000). GARİH Üzeyir, Yönetim Teknikleri, (Hayat Ya., İstanbul: 2000). GEISSELHART R. Roland & ZERBST Marion, (Çev.

Veli

KARAÖZ),

Bellek

Geliştirme,

(Evrim Kitapevi, İstanbul: 1998). GIBSON Geleceği

Rowan,

(Çev.

Yeniden

Sinem

Düşünmek,

GÜL), (Sabah

Kitapları, İstanbul: 1997). GORDON

Thomas,

(Çev.

Emel

AKSAY),

Etkili Liderlik Eğitimi, (Sistem Ya., İstanbul: 1998). GORDON Thomas,(Çev: Birsen ÖZKAN), E.L.E. Etkili

Liderlik

Eğitimi,

Sistem

Yayıncılık,

İstanbul, Nisan:1998).

GROVE S. Andrew, (Çev. Özlem DİNÇKAL, Ferma LEKESİZALIN), Yanlızca Paranoidler Ayakta Kalır, (Sistem Ya., İstanbul: 1997). GUILLEN Maruo F., Ekletizm Çağı: Günümüzde Örgütsel Eğilimler ve Yönetsel Modellerin Evrimi, (MPM Ya., Verimlilik Dergisi, 1996/4).

134

GUNN Ronald A., CREGO Edwin T., KAUSS Jr C James,. SCHIFFRIN Peter, D., LAVENTHOL & HORWARTH,

(Çev:

Vedat

ÜNER);

“İş

Planlaması”, Rota Yayıncılık, İstanbul, 1993. GÜLEŞ Hasan Kürşat; Rekabet Üstünlüğü ve Bilişim

Teknolojileri,

(MPM

Ya.,

Verimlilik

Dergisi, 2000/1).

HACKMAN R. Craig & SILVA A., (Çev. Hüseyin KANBUR), Gelecek 500, ( Inkılap Kitapevi, İstanbul: 1990). HANAN Mack, (Çev. Ziya KÜTEVİN), Yarının Rekabeti, (İnkılap Kitapevi, İstanbul: 1996). HELLER Robert, (Çev. Seçkin CILIZOĞLU), Mükemmele Ulaşanlar, (İlgi Ya., İstanbul: 1995). HESSELBIN Marshall

&

Frances

&

BENCKHARD

GOLDSMITH Richard,

(Çev.

Hayrettin TOK), Geleceğin Lideri, (Form Ya., İstanbul: 2000). HODGETTS Richard M., (Çev: Canan ÇETİN, Esin Can MUTLU), Yönetim: Teori, Süreç ve Uygulama,

(Der Ya., 5. Basımdan Çeviri,

İstanbul: 1997).

135

İZGÖREN

A.

Şerif,

İş

Yaşamında

Yüz

Kanguru, (Academyplus Ya., Ankara: 1999). JOHNSON Mike, (Çev. Sinem GÜL), Gelecek Binyılda Yönetim, (Sabah Kitapları, İstanbul: 1998). JONAS

Ann

Rae,

(Çev.

Özlem

ÇELİK),

Sıfırdan Sonsuza Bilimin Hayal Dünyası, (Timaş Ya., İstanbul: 2000). KATAYAMA Osamu, (Çev. Gülden ŞEN), 21. Yüzyıla

Hazırlanan

Japon

Şirketleri,

(Sabah Kitapları, İstanbul: 1998). KAWASAKI

Guy,

Rakiplerinizi

(Çev.

Tanju

KALKAY),

Çıldırtmanın

Yolları,

(MediaCat Kitapları, Ankara: 2000). KEENAN Kate, (Çev. Yelda SOYKAN), Görev Devretme,

(Remzi

Kitapevi,

Yöneticinin

Kılavuzu, İstanbul, Ağustos 1997).

KIERNAN

J.

TUNÇBİLEK), Kaybolun,

Matthew, Değişime

(Form

Ya.,

(Çev. Uyun No:

56,

Y. Ya

Kaan Da

İstanbul:

1998). KIRIM Arman, Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, (Sistem Ya., İstanbul: 1999).

136

KIŞLACIKLIOĞLU Özlem, Birlikte Çalıştığınız Kimselere Müşteri Gibi Davranın, (MESS Ya., Sayı:723, Mart:2000). KİBRİTÇİOĞLU

Aykut,

Uluslararası

Rekabet

Gücü’ne Kavramsal Bir Yaklaşım, (MPM Ya., Verimlilik Dergisi, 1996/3). KURT Dilek, Geminin Sizi Değil, Sizin Gemiyi Salladığınızı Düşünün, (MESS Ya., Sayı:715, Temmuz 1999).

LANDSBERG Max, (Çev. H. Betül ÇELİK), Koçluğun

Taosu,

(Sistem

Ya.,

İstanbul:

1999). LAYTON Sarah, HURD Alfred, LIPSEY William, (Çev: Günhan GÜNAY), Rekabet Stratejinizi Nasıl

Planlarsınız,

(Rota

Ya.,

1.

Basım,

İstanbul, Şubat:1998).

LYNES

Dick,

Kazanmanın

(Çev.

Mehmet

ÖZCAN),

Yolları,

(Yönetim

Geliştirme

Merkezi Ya., İstanbul: 2000). MARŞAP

Akın,

Yönetsel

Sistem,

(Gazi

Kitapevi, Ankara: 2000). McARDLE E. H. Gary, (Çev. Yaşar BÜLBÜL), Farklılıkları

Yönetme

İstanbul: 1999).

137

Sanatı,

(Alfa

Ya.,

McCORMACK H. Mark, (Çev. Metin ÖZBEY), Harvard’da

Neler

Öğretilmez,

(İnkılap

Kitapevi, İstanbul: 1998). MURATA Kazuo & HARRISON Alan, (Çev. Özden ARIKAN), Japon Yönetim Teknikleri, (Rota Ya., İstanbul: 1995). MUTER

Şener,

Küreselleşen

Dünyada

Yöneticilik ve Liderlik, (MESS Ya., Sayı:715, Temmuz:1999). MUTER

Şener,

Öğrenen

Organizasyon

ile

Rekabet Gücü Kazanın, (MESS Ya., Sayı:721, Ocak: 2000). MUTER

Şener,

Yönetim

Sanatında

Yeni

Ustalıklar, (MESS Ya., Sayı:721, Ocak:2000). MYTELKA

Lynn

Krieger,

Competition,

Innovation and Competitiveness: A Frame Work

For

Analysis,

(Development

Centre

Studies, 1999).

NAISBITT John & ABURDENE Patricia, (Çev. Erdal GÜVEN), Megatrends 2000, (Form Ya., İstanbul: 2000). NEUBEISER

Maria-Louise,

(Çev.

Veli

KARAÖZ), Liderlik ve Büyü, (Evrim Kitapevi, İstanbul: 1996).

138

ÖZALP İnan, ULUKAN Cemil, OKTAL Özlem, Takım Çalışmasında Yeni Bir Boyut: Kendi Kendini

Yöneten

Takımlar,

(MPM

Ya.,

Verimlilik Dergisi, 1998/4).

ÖZEL Mustafa, Küresel Rekabet, (İz Ya., İstanbul: 1998). ÖZEL Mustafa, Yöneticilik Dersleri, (İz Ya., İstanbul: 1996). ÖZER A. Kadir, Gerçekçi Yönetişim, (Varlık Ya., İstanbul: 1997). ÖZGEN

Hüseyin,

Toplumunda

Yeni

TÜRK Bir

Murat,

Yönetim

Bilgi

Felsefesi:

Bilgiye Dayalı Organizasyonlar, (MPM Ya., Verimlilik Dergisi, 1998/2). PAPATYA Gürcan, Yönetim ve Organizasyon Disiplininde İşletmeciliği Paradigmik

Yaşanan

Ortodoksi:

Ekseninde Bir

Türkiye

Paradoksal

Değerlendirme,

(7.

ve

Ulusal

Yönetim ve Organizasyon Kongresi, 27-28-29 Mayıs 1999, İstanbul Bilgi Üniversitesi). PARAHALAD C.K., RAMASWAMY Venkatram, Co-opting Customer Competence, (Harvard Business Review, January-Februrary:2000).

139

PAZARCIK Ekonomi

Orhan, ve

Dünyada

Yeni

Yönetim

Oluşan Biçimi,

Yeni (MESS

Mercek Dergisi, Ekim:1999). PFEFFER Jeffrey, (Çev. Sinem GÜL), Rekabette Üstünlüğün Sırrı: İnsan, (Sabah Ya., İstanbul, Ağustos:1995).

PORTER

E.

Michael,

(Çev.

Gülen

ULUBİLGEN), Rekabet Stratejileri, (Sistem Ya., İstanbul: 2000). PORTER Michael, Rekabet Dersleri, (Capital Yönetim Dizisi, 3).

RHINESMITH

H.

Stephan,

(Çev.

Gülden

ŞEN), Yöneticinin Küreselleşme Rehperi, (Sabah Kitapları, İstanbul: 2000). SARUP Madan, (Çev: A. Baki Güçlü), PostYapısalcılık ve Postmodernizm, (Ark Ya., 1. Basım, Ankara, Nisan:1995).

SAYERS Fran & BINGAMAN E. Chiristine & GRAHAM Ralph & WHEELER Mardy, (Çev. Doğan

ŞAHİNER),

Yöneticilikte

İletişim,

(Rota Ya., İstanbul: 1993). SEKMAN Mümin, Ya Bir Yol Bul Ya Bir Yol Aç Ya Da Yoldan Çekil, (Alfa Ya., İstanbul: 2000).

140

SHELTON Ken, (Çev. Ahmet ÜNVER), Sahte Liderliğin Ötesinde, (Rota Ya., İstanbul: 1997). SILVER A. David, (Çev. Naz TÜRER), Taban Çöktüğü Zaman, (Form Ya., İstanbul: 1990). SOLLMAN Ullrich, HEINZE Roderich, Vizyon Yöneti

mi:

Önceden

Düşünülmüş

Başarı,

(Evrim Ya., İstanbul, Ağustos:1995).

SOLLMAN Ulrich & HEINZE Roderich, (Çev. Veli

KARAÖZ),

Vizyon

Yönetimi,

(Evrim

Kitapevi, İstanbul: 1995). ŞOĞUR Macide, İşletme Sistemi Olarak Franchising, (Der Ya., İstanbul: 1993). TAŞKIN

Erdoğan,

İşletme

Yönetiminde

Eğitim ve Geliştirme, (Der Ya., İstanbul: 1993). TEKİN Mahmut, Girişimcilik, (Damla Ofset, Konya: 1999). TICHY M. Noel & SHERMAN Stratford, (Çev. Y. Kaan TUNÇBİLEK), Şirketinizin Kaderini Değiştirin,

(Form

Ya.,

1996).

141

No:42,

İstanbul:

TİTİZ Tınaz, Girişimcilik, (İnkılap Kitapevi, İstanbul: 1994). TRUMP J. Donald & LEERHSEN Charles, (Çev. Erdal GÜVEN), Zirvede Kalmak, (Form Ya., No:10, İstanbul: 1991). TUTAR

Hasan,

Küreselleşme

İşletme

Yönetimi,

(Hayat

Ya.,

Sürecinde İstanbul:

2000). TÜRKEL ULUÇINAR Asuman, Globalleşen Dünyanın Lider Yöneticilerine, (Türkmen Kitapevi, İstanbul: 1999). WEISENGER

Hendrie,

(Çev.

Nurettin

SÜLEYMANGİL), İş Yaşamında Duygusal Zeka, (MNS Ya., İstanbul: 1998). WEISS

Donald

H.,

(Çev:

Erhan

TUSKAN),

Başarılı Ekip Oluşturma, (Rota Ya., İstanbul: 1993). WERMTER Margit, Stratejik Proje Yönetimi, (Evrim Ya., İstanbul: 1996).

WOMACK P. James & JONES T. Daniel, (Çev.

Nesime

ARAS),

Yalın

(Sistem Ya., İstanbul: 1996).

142

Düşünce,

YOSHINO

Y.

Michaela

&

RANGAN

Srinivasa, (Çev. Yaşar BÜLBÜL),

U.

Stratejik

İttifaklar, (Alfa Ya., İstanbul: 2000). YÜCAOĞLU

Erkut,

Geleceği

Görebilmek,

(Görüş Dergisi, TUSİAD İş Adamları Derneği Ya., No: 38, Şubat: 1999). YÜKSEL Öznur, ÇAKAR G. Erenler, İşletmelerin Rekabetinde İnsan Kaynaklarının Rolü: Hazır Giyim Sektörü Örneği, (MPM Ya., Verimlilik Dergisi, 1996/2).

143